导读：OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果法）作为联结组织战略和团队、员工目标的利器，正在被谷歌、英特尔、领英、推特、星佳等全球知名公司采用。几乎没有人会怀疑，OKR是企业应对不确定性的制胜法宝。
大到公司，小到团队，如何创建一份有效可行的OKR？
OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果法）是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。
创建OKR的完整过程可以用一个十分方便的首字母组合词汇“CRAFT”来表示，它代表：
1. Create：创建
2. Refine：精炼
3. Align：对齐
4. Finalize：定稿
5. Transmit：发布
▲制定OKR的“CRAFT”流程
（点击查看大图更清晰）
01 创建：大型头脑风暴还是小团队？
一些专家可能会告诉你，要完成这一步，你需要召集你的团队成员，拿出一张空白标记纸，站在一张活动挂图前，大呼一声“开始”，启动一场经典的头脑风暴会议。很快，一个能引起广泛共鸣的想法被提出来······
但我们不是这些专家，不建议你这么做。头脑风暴已被很多公司广泛接受，但最近有研究表明其本身存在很多缺陷。
1. 参与头脑风暴的人越多越好？
我们通常会相信：把人们请到过程中来，意味着他们会更愿意接受和支持所创建的OKR。然而实际上，这种说法与社会学家研究的事实相矛盾。社会学家的结论是：群体规模越大，头脑风暴的结果越差。
苏珊·凯恩（Susan Cain）在她的Quiet一书中描述了这种现象：
大约40年的研究得出了同样令人吃惊的结论。研究指出，随着群体规模的增大，大家的表现反而更差：与6人团队相比，9人团队产生的想法更少也更差，而6人团队的表现又不如4人团队。
科学证据表明：在商业领域采用头脑风暴是一种愚蠢行为。
针对大型群体头脑风暴不能给出有意义结果的现象，心理学家认为原因之一在于“社会惰化”，即在一个群体中，总有一部分人在袖手旁观，什么也不做，而另一部分人却在绞尽脑汁。你可能已经想象出了一幅画面：他们低着头，要么看手机，要么看电脑，好像和当前的讨论完全不相干。
2. 小团队运作更科学
为了避免上述问题，我们推荐你采用一种完全相反的做法来制定第一份OKR草案，即小团队方式，一个很小的团队，很可能就2个人。
苏珊·凯恩注意到，为了找到一个问题的创造性解决方案，人们需要深入而长时间地专注在任务上。试图期待由20个或更多人组成的群体放下手头的所有事情，花时间去制定一份OKR草案是不现实的。
然而，如果只有2个人的话，显然更加可行。你召集的小团队可以投入所需时间以掌握创建OKR所必备的背景信息，包括：
① 分析你所处的竞争环境；
② 仔细审视你的战略；
③ 确定你的核心能力，等等。
如果你想让更多人参与草案制定，可以简单地让他们把关于OKR的想法通过邮件或问卷反馈给你，然后你的小团队再通过上面提到的问题过滤器（战略、竞争力、环境等），检视大家反馈的意见列表，把它们作为你产生更好想法的一个输入。
无论是公司层面还是团队层面，我们都建议你采用这种小团队的方式运作，生成2～3个目标，每个目标包含1～3个关键结果。这些OKR应该被制定得很有挑战（1.0分水准）以激发灵感。
02 精炼：召开OKR研讨会
你的小团队（也许是活力二人组）在这之前应当完成了OKR初稿，并提交给更大范围的团队成员评审了。这里有一个很微妙的点容易被忽视，需要稍作停顿来解释一下。
1. 不要仅仅发邮件通知
“提交给更大范围团队成员评审”这句话很关键，确保研讨会参与人员为OKR讨论做好准备至关重要，建议你不要只是把OKR打包到一封邮件发出去了事。你的团队成员每天可能收到上百封邮件，你的邮件很容易被淹没。
而如果既通过邮件，又通过纸质文件分发，同时还附上CEO或领导的一封信的话，就会让这个过程显得尤为重要并备受关注。
2. OKR研讨会进行中的关键点
关于谁应该参加研讨会这个问题，如果你正在研讨的是公司层面的OKR，那么公司的管理团队应当参加；如果你正在研讨的是团队层面的OKR，那么团队层面的管理团队就应当参加。
会议的目的是仔细评审已经准备好的OKR初稿，让起草该草案的小团队向大家解释他们的考虑和选择，引发大家讨论（讨论越激烈越好），最终大家就即将投入应用的OKR达成一致。
这里，每个KR（关键指标）的制定都应当使用评分量表来明确，以确保你的OKR直接体现你独一无二的战略诉求。时间安排上，你可以先预留一整天，并尽量争取一上午就搞定。
不要期望所有人都能就OKR达成完全一致。这是基于我们和全球客户成千上万个小时的研讨所给你的忠告。要让一组人就任何话题完全达成一致，比登天还难。事实上，反对的声音有助于确保你的OKR被从各个角度审慎思考过。
最后，你必须对你们创建的OKR表示坚决支持，即使你团队中有一些成员并不是百分百地赞同某一个Objective或KR，但在公开场合也必须表达支持，否则一旦释放出负面信号，缺乏对整个OKR项目的信赖，就很危险了。
你需要包容不同的声音和观点，但一定要促使大家像一个团队那样团结一致，支持并积极参与所创建的OKR。
03 对齐：识别依赖关系，联合定义KR
现代组织中的大多数工作都是跨职能的，需要多团队协同解决所面临的问题或创造出新的工作模式，让多个业务领域都能从中受益。在团队层面制定OKR时，必须要基于这种假定来进行。
小团队（或动态二人组）应当把OKR初稿提交给其他团队评审，和这些团队的领导一起讨论存在依赖关系的OKR。
也就是说，一方面你需要和你的同事一起讨论你所负责的部分OKR是如何依赖他们的，同时也要向其他团队分享你的独特定位，以帮助他们实现其目标，这是一个双赢的过程。
评分通常能帮助你评估你以及你的团队之间的依赖程度。其中，0.3分意味着你的团队无须任何帮助即可达到的程度，代表的是一般水平。如果你所定义的0.3和0.7这两个指标水平间差距非常大，可能意味着这里面存在一个关键依赖。你和其他团队领导会面的目的，是要就依赖关系达成一致，并基于可提供的支持调整指标值。
例如，如果你确定你的某个KR高度依赖于另外一个团队，那么你和这个团队会面的目的就是要让他们认可这种依赖关系，并承诺提供相关支持，这有助于你提升KR指标，因为你相信他们在必要时会给你提供所需要的支持。
反过来，另外一种情况也可能发生，其他团队可能也会依赖于你们团队以达成他们的指标，这时你需要和他们一起探讨，如何才能为其提供帮助。
这一步骤中，对OKR的改变是不可避免的。其他团队的新视角可以帮助你们发现和澄清目标中存在的潜在缺陷。一旦OKR刷新并汇总好之后，将它们发布给整个团队以再次征集大家的意见。之后，除非遭遇重大阻力，否则就不用再进行面对面的交流了。
04 定稿：获准高管团队的通过
如果你创建的是团队层面的OKR，在这一步中，团队领导及合作伙伴应该同上级（可能是高管团队成员）交流，以获准在下一个季度实施这些OKR。
你可以提供一份概览，讲明：
1. 你这份OKR是如何得来的；
2. 你在起草OKR时所做的努力；
3. 你和其他相关团队达成的合作协议。
此外，让你的高管团队充分理解你选择评分指标背后的理由也很重要。你肯定不希望你都有部分成果出来了，老板才对你说这不是他们想要的。
05 发布：严格分类，长期跟踪
最后一步包含两个部分。
1. 首先是把你的OKR上传到一个软件系统，或者任何你认为适合长期进行结果跟踪的产品中（Google Sheets、Excel等）。
这个过程很机械，但却至关重要。
OKR必须予以严格和正式的分类并跟踪，以确保其完整性。在餐巾纸背面涂抹计算和构思想法可能会帮你想出好点子，但当你准备通过若干季度的努力去超越竞争对手、成功执行你的战略时，这样做对你就帮助不大了。
有很多高质量的软件供应商提供这方面的工具，当时机合适时，你可以考虑购买一款。值得注意的是，软件应该始终被看作是一个使能者，而非必需品。
2. 其次是向你的团队成员和其他相关人员发布OKR。
我们鼓励你使用多种媒介和大家进行广泛的沟通，但我们强烈推荐面对面交流的方式，比如全员会议或市政厅风格会议。
这样做有很多好处，最主要的是，它为那些没有直接参与OKR创建的员工提供了一个交流机会，使得他们可以向做出OKR关键决策的人提问。
给予员工这个机会能让他们感受到公平和被倾听，而这恰恰在很多场合缺失了。
关于作者：保罗 R.尼文，OKRsTraining.com的合作伙伴。他著有关于战略及执行方面的5本专著，已被翻译成15种语言。本·拉莫尔特，OKRsTraining.com的合作伙伴。他是国际知名的OKR教练，曾辅导全球多家企业实施OKR。两人合著《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》。
