这家很少宣传，更少做广告的企业能通过各个方面输出其鲜明的品牌形象：它的店铺装修是冷淡风，商品设计是禁欲系，就连商品的价格尾数都设定在00日元、000日元这样的数字，营造一种干净利落的感觉。
这就是诞生于1980年的无印良品。
无印良品一直都不乏模仿者。“越是简单的东西、越没有特征的东西，越不容易被模仿。”前任社长松井忠三如此解释，这样就只能靠商品本身的质量、功能来战胜对手。无印良品的产品胜在这些“看不见”的地方。
作 者｜梁宵
编 辑｜徐昙
来 源 |《中国企业家》
2001年，松井忠三成为良品计画（MUJI无印良品）的第三任社长，这并不算是一个令人愉悦的“升迁”，松井忠三接手时，无印良品实际上是个烂摊子。
在《解密无印良品》一书中，松井忠三对当时的状况有着如下的分析：企业内部弥漫着骄傲自大情绪；高速发展的大企业病；急功近利导致的短期决策；品牌效应的弱化；战略失误；社长交接前没有建立一定的机制与企业文化，外部则是优衣库和大创等竞争对手的崛起——内外交困之中，无印良品如何触底反弹？
“你看我可能外表温和，但我在入职无印良品的时候做过性格测试，显示我具有两大特征：一是做事就要做到底，二是，如果定下了目标的实现期限，那么就一定会按时完成。”松井忠三说。
正是这两点，给无印良品注入了复苏的希望。
01
一本指南引发的变革
“现场管理”一直是无印良品的传统，一位无印良品中国区总部的员工说，新入职的总部员工都需要经过店铺实习，视职位不同而有不同的要求，可能是一个月，三个月，半年，甚至一年不等。
道理很简单，但是随着企业越来越大，高层距离“现场”则会越来越疏远。松井忠三初任无印良品社长后，首先是和时任公司常务的金井政明（无印良品现任会长）走遍了日本107家直营店铺，结果让他大吃一惊，当时已经是1月份，应季的春装都已经上架了，但是店内却还摆放着很多一年前、甚至三年前的服装，正在以两三折的价格清仓甩卖。
无印良品的那轮危机正是发端于服装业务，三年中，服装部的部长就换了五任。在新潟县的物流中心，无印良品的库存堆积如山，松井忠三当着很多店铺负责人的面把当时价值38亿日元、销售价格近100亿日元的库存商品全部付之一炬。
半年之后，同样的情形再次上演：库存积压，全部烧毁。在松井忠三看来，如果不通过这种极端的方式把企业的危机感传递给员工，那么改革是无从谈起的。对于当时的无印良品来说，可以关店，可以打折促销，但这些方式只能在一定程度上止血，但不能解决长期问题。
“能够迅速解决‘眼前问题’的方式，只是看到了问题的表面，那么今后依旧会重复同样的失败。”松井忠三说。
在无印良品生产过剩的表面病症中，松井忠三认为罪魁祸首正是商品生产内容和生产过程的失察，解决的办法就是店铺管理实现可视化。
诞生于1980年的无印良品，是当时赛松集团的会长堤清二和包括著名设计师田中一光在内的7名设计师“密谋”的产物，堤清二是一名很有魄力的领导者，曾将昔日三流百货——西友百货发展成全日本销量最大的百货集团，他所主导下的企业强调文化和感性，强调经验主义——这些成为无印良品的先天基因。脱胎于“感觉”的无印良品，在慢慢长大的过程中也暴露出了缺陷。
如今，很多企业都在强化“现场管理”，但这种方式也有其自身的弊端。在松井忠三看来，“大企业要靠标准化和制度化，而不能靠纯粹的经验主义。如果‘服务差’的状况延续的话，有可能未来会产生更大的问题。”
实际上，松井忠三对无印良品的店铺改革就是要消除“服务差”，比如说要求店铺保持整齐，那么会有无数种做法，但是如果把整齐的定义限定在“正面朝上（有吊牌的一面朝向上面）、商品的方向（杯子一类的把手要朝向一致）、缝隙和间隔等要呈一条直线”，同时还附有图片辅助说明的话，那么就形成了无印良品的统一风格——松井忠三希望能够创建这样的一部指南，也就是后来他们称之为的MUJIGRAM。
MUJIGRAM的所有改善建议都来自于现场员工。每一周，店铺所有员工的意见都会提交给店长，经区域合并筛选后提交业务改善委员会——由人事部、销售部、宣传部、商品部、财务部、物流系统部的部长、总监级别的管理层构成，无印良品（上海）商业有限公司董事总经理山本直幸为总负责人，他们会集体讨论建议采用与否，原因如何，一经确定，那么会要求相关部门在限定时间内将建议补录或制作到中国区的MUJIGRAM中。
如今，这部助力无印良品业绩反转的MUJIGRAM已经成了鸿篇巨著，日本版的共有13册、2000多页，中国版的MUJIGRAM现在已经增加到大概1500页了。
02
超常忍耐力的松井忠三
“之前是店长用自己的方式培育新人，店长走了，店铺经验也归零了；但是如果有这种可视化的标准的话，谁都可以做店长，谁做店长都可以做得同样好。”松井忠三想得不错，但是这个提议从一开始就遭遇了强烈的抵制。
据说，当时无印良品的7个经营部长集体反对，他们甚至觉得“松井是不是疯了？”、“脑子有毛病了？”、“难道要制造机器人？”
“他是一个有什么问题都自己扛的人，那个时候压力肯定很大，我能感受得出，就陪他去外面喝点小酒什么的，放松一下。”松井珠江那个时候担任西友集团人事部部长，她深知要用统一标准代之以上下根深蒂固的经验主义谈何容易，但她也知道，松井忠三是一个“绝不回头的人”。
出生于1949年的松井忠三，曾在上世纪60年代参加过日本的激进学生运动，为了捍卫他的理念，他抵抗到最后一刻，在拘留所整整呆够三个礼拜才出来。
与年轻时的任性莽撞相比，作为社长的松井更加讲究“斗争”技巧。他把这个称之为“温水煮青蛙”的策略，就是在不知不觉中把反对者拉到自己的阵营。怎么做呢？他当时退而求其次，任命7个部长负责制作不同章节的指南，在这个过程中他们开始慢慢习惯这样的工作方式，最后过渡到慢慢认同了松井忠三的想法。
“我当时决定要忍三年，因为三年之后，100个店长当中将有超过一半的人是根据指南培育出来的，这样就不能再走回头路了。”松井忠三说依靠权力的强推并不能让组织产生变革，真正要实现效果还要“忍辱负重”。
相比于那些半途而废的改革者，正是超常的耐力让松井忠三得以收获了最终的改革成果。2002年，在他任职的第二年，无印良品扭亏为盈。
03
难以模仿的“简单”
无印良品似乎过于保守了，全球的店铺数还不到1000家。不过，松井忠三认为，无印良品一直都不乏模仿者，目前看来都还构不成威胁。
1980年，正是消费主义在日本大行其道之际，与此同时，社会对资源和环境的关注则与日俱增，这也催生出了一种相对克制的消费观念，堤清二当时提出“无品牌化”的理念，即只保留产品功能和实用性，“减去”那些冗余的“标签”，比如品牌、设计师名，借此来降低成本，实现“有理由的便宜”——“无印良品”的名字由此而来，而MUJI对应的正是日语里面“无印”的发音。
“极端而言，只要把标牌撕掉之后，就不知道是谁设计的产品，也不知道是哪家的产品。”松井忠三说。
“越是简单的东西、越没有特征的东西，越不容易被模仿。”松井忠三的理由是，这样就只能靠商品本身的质量、功能来战胜对手。无印良品的产品胜在这些“看不见”的地方。
松井忠三出生于日本静冈，那是一个有山有海，也有着丰富自然资源的地方，故土馈赠给松井忠三一种简单的生活观，他自始至终都喜欢原汁原味的东西，松井珠江说他们正在装修的家里全部都是木制材料，松井会用一块切割下来的木板直接当桌子用。
在无印良品的身上悟求到灵感的不止步步高一家，做手机的小米想做“科技界的无印良品”，做餐饮的吉野家也开出了装修风格类同无印良品的店铺。不过在陈春花看来，“想成为无印良品般的企业并不难，难的是企业是否很清晰自己的价值主张、顾客的价值需求？是否明确自己的价值追求可以转化为产品和商业模式？”陈春花说，“不过如果做到了，这家企业也就不是无印良品化，而是有了属于自己的定位。”
这也就意味着，表面上“临摹”无印良品的风格简单，真正难的在于有没有自己独特的品牌理念，并能够明确地执行。
04
品牌才拥有更加普遍性的力量
在无印良品，有一个很重要的组织，叫做外部咨询委员会，这是在企业成立之初就设立的，目的是进行“理念检查”，目前委员会的成员包括著名设计师原研哉、无印良品的创始人之一小池一子等，他们独立于无印良品的管理架构之外，对不管是商品、海报，或者店铺装修的风格等做出判断，使之不会偏离品牌理念。
因此，这家很少宣传，更少做广告的企业能通过各个方面输出其鲜明的品牌形象：它的店铺装修是冷淡风，商品设计是禁欲系，就连商品的价格尾数都设定在00日元、000日元这样的数字，营造一种干净利落的感觉。
无印良品并没有像其他品牌那样投其所好，依然只推出了黑、白、棕的基本色。很多人质疑这样不利于当地的市场开拓，但松井忠三却认为“这恰恰体现了无印良品的独特性”。
“如果要迎合更多的消费者，提供更多的颜色，那么在实体店铺陈列，就需要更多卖场的投入，货架的投入；量的增多也会产生库存负担，考虑到这些成本，那么商品定价就会提高了——这并不符合无印良品有限资源、有限成本的理念。”山本直幸说，所以MUJI会限定在基本色，对于那些想要鲜艳色彩的消费者，欧美潮牌或许是个更好的选择。
外界习惯把无印良品和诸如H&M、ZARA、优衣库等快时尚品牌相提并论，但对于无印良品来说，这些品牌并非直接的竞争者，因为他们的产品理念全然不同，与紧跟潮流的快时尚相比，无印良品对流行则抱有足够的警惕和克制。
原因或许可以追溯到它“误入歧途”的那段历史，在无印良品当年业绩萎缩、服装部门接连换人的时候，负责商品开发的人盲目把一些客户提出的“颜色单调，应该制作色彩更加鲜艳的衣服”当成救命稻草，推出了更多色彩的服装。或许是出于新鲜感，这些服装最初反响不错，但却好景不长，甚至还造成了很多老顾客的流失，因为他们觉得追求“流行”的无印良品“变得有些肤浅”。
“只顾着追求利益而忽视了品牌的哲学和概念，就因小失大了。就算营业额能够恢复，品牌形象要是破坏就难以复原了。”松井忠三说，因此无印良品的策略不是扩大目标，而是限定目标。
无印良品之前做过测算，每10人中大概有1人认同它的产品理念和愿景，那么无印的商业模式就是，围绕这个人开发出能够满足其不同需求的多样化产品，而不会像其他品牌那样用尽办法争抢其余9个人。
“我们始终会问一个问题：这样做的话，真正能给人们更好的生活吗？”山本直幸说道，这永远是MUJI产品设计的出发点。
在松井忠三看来，无论什么行业，都会在时代发展中迎来自身商业模式不再适用的时刻，但品牌却拥有更加普遍性的力量，能够承受商业模式的变更。反言之，如果品牌失守，那么任何的商业模型也会就此坍塌。
05
领导者要善于调动和发挥组织的力量
2015年5月正式卸任无印良品的会长之后，松井忠三开启了每年超过200场的讲演模式。
“我现在比当会长的时候还要忙。”松井忠三说。采访之初，他递过两张名片，一张简如白纸，是他与夫人新成立公司的名片；另一张则是无印良品标志性的再生纸名片，上面写着良品计画名誉顾问。
他与无印良品的关系如今也仅止于此。辞任会长之后，松井忠三只去过一次公司，因为要就员工持股计划接受说明，但他在受理台办完事就马上离开了，并没有进到公司里面。“我觉得，卸任之后，一定要干干净净、彻底离开公司。”这也是他在无印良品改革的初衷，就是不希望一个领导者在岗位上留下太多的个人印记。
“企业的发展阶段不同，领导的角色也会不同。”松井忠三说，在企业初创阶段，需要的是领导魅力，再往下发展需要具有领导力的人带领组织一起前进，到第三个阶段需要的则是群策群力。
无印良品初出茅庐的时候，第一任社长木内正夫扮演了创始人的角色，他有着强烈的个人风格，始终坚持一线，并且说一不二。据说他带领的团队对其言听计从，如果木内说那就是“酒”，即便是“水”，成员也会同意是“酒”，在创业初期，一个精英加一群“傻瓜”的搭配并不鲜见，这种“盲从”也会生发出巨大的战斗力，在20世纪的整个80年代，无印良品实现了逐年两位数的增长，并在1989年脱离了西友集团的直接管理，开始独立运营。
“领导带着大家走，决策正确了还好，但是决策不对，企业就彻底崩盘了。所以不能仅依赖于个人直觉。”松井忠三说。
如果说MUJIGRAM消除了店铺经营对店长个人经验的依赖，那么内部的“业务规范书”则让无印良品关键岗位的知识都成为公共财富。彼时在西友集团，一般15年的时间才会培养一个成熟的财务主管，之后整个业务就与此人深度绑定在一起——这种固化是松井忠三所要极力打破的。
因此，无印良品内部有了管理层不间断的轮岗制度，销售部的调到财务部，财务部的调往商品部——“业务规范书”使每个到岗的人迅速上手新工作成为可能，这样做的直接效果是每一个管理者都会熟知各个条线的工作内容，加强了部门之间的合作；但更重要的影响是，每个部门不再成为所任高管个人意志的产物，更不是个人权力的据点。真正实现了“有组织、无派系”。
“因为公司要发展，接力棒是要传下去的。从我开始，现在无印良品已经到了第五任社长，我们都有一个共通的特征，就是不是靠自己的力量，而是去调动和发挥组织的力量。”松井忠三说，领导者不再需要很强的领袖气质，而是要与下属目光持平，擅长交流。
在松井忠三看来，无印良品的未来挑战更多来自于内部。
“关键在于如何维持企业风气，因为未来什么都会变化，商品开发的方法、出店的方法，消费者和市场也会变，甚至制度和标准都会变，那么无印良品如何能超前于竞争对手的变化，或者超前于客人的变化？如果不能，或许又会陷入困境，这都有可能。”
“企业最容易放松警惕的并非业绩恶化的时候，而是增收增益的时期，如果此时公司高层开始松懈，骄纵和傲慢的大企业病就会瞬间蔓延开来。”松井忠三说。他曾在那样的一个险境下将无印良品拉出了泥潭，肯定不希望它再次重蹈覆辙。
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