毛利率和净利润率太低！华为还算不上世界级一流企业_

来源/制造界（ID：baixiu01)

作者/水坝水土

IBM Consulting、毕马威、埃森哲、丰田和微软等误导、甚至扼杀了华为公司的科技创新能力。华为不能只是匍匐在IBM、毕马威等的意见下，任正非也不能只是一个“大哲学家和管理大师”的形象，任正非必须向“先知、国王”转型。

华为的毛利率与净利润率都比较低，不仅无法与台积电、苹果、德州仪器等相比（参见《华为公司为什么只有可怜巴巴的7.1%的净利润率》），甚至连国内的福耀玻璃都比不上。

福耀玻璃2016年的毛利率与净利润率分别是43%与18.9%，过去5年的净利润率均在19%左右，远远好过同期毛利率与净利润率分别只有40%和7.1%的华为（而华为过去5年的净利润率从未超过10%）。虽然福耀玻璃的资产周转率只有66.94%，远低于同期华为公司的117.57%，但福耀玻璃2016年的投资回报率大约是12.65%，高于同期华为公司的8.35%。也就是说，华为公司的效率高，但福耀玻璃的效率低，低于华为效率差不多一半；而福耀玻璃的效能高，但华为公司的效能低，低于福耀玻璃效能的一半以上。

不过，世界上好的管理型企业一般都会有好的资产周转率，但是，效率好不等于效能就好，资产周转率高不等于毛利率和净利润率就高。只有世界级一流领导型企业才会同时拥有好的资产周转率与好的毛利率和净利润率，也只有世界级一流领导型企业才会同时拥有好的效能与效率。然而，用哲学思想去管理企业最多也只会产生好的效率，但绝对不可能会产生好的效能。比尔·盖茨说，好的效能必须源自和依靠先知的思想与指引。

华为公司效能偏低据说是因为华为公司哲学思想太发达，而华为公司效率高是因为华为公司管理思想偏发达。华为公司内部人士，即便是最崇拜任正非的员工，也只是大赞任正非是能看透未来数十年的“大哲学家与管理大师”，言外之意是说任正非会正确地做事，但不擅于做正确的事情，华为只是一家管理型企业，但还不是世界级一流的领导型企业，因为做正确的事情已经远远超越了哲学家与管理大师的能力范畴。

一切哲学思想都只是在不正确的路径上持续积累盲区与偏见而已。虽然不能说偏见是不正确的，但哲学不可能会产生真理，因为哲学思想的盲区太多，因盲区而偏见，因盲区而不正确，于是哲学思想越多，不正确的东西就越多，自然效能就会低很多。一切对效能问题的独立思考的前提是你必须超越哲学思考，彻底摆脱哲学的束缚。所以，阅读人类历史上最伟大的经典著作越多，效能上的谬误就越多。

在日本获得了广泛应用的工业逻辑法则，在中国只有青岛海尔一家企业在应用，其他中国企业则对工业逻辑法则一无所知，包括被树为中国企业标杆的华为公司。也就是说，华为真正的考验刚刚开始，过去的华为值得推崇（效率部分），但未必会值得尊敬（毕竟效能部分不行）；值得模仿，但未必值得追求。未来10年才是决定华为是否成为伟大公司的时代。

一、整合资源能力强大的华为，会借力，会管理，然而，尽管华为的专利是世界第一，但华为的核心技术创新与核心零部件制造能力极弱，这或许是因为受了只擅长管理而不会领导的IBM Consulting等咨询机构的误导所致。

吴春波说：“任正非说他什么都不懂，我相信不是这样的，他懂的是一种整合能力，把每一个人、每一个部门的所长整合起来，形成华为的核心竞争力。什么是核心竞争力？核心竞争力是区别于别人的整合资源的能力”。所以，“财务是毕马威的，客户管理是埃森哲的，述职制度是微软的，精密生产是丰田的。所以，我们看华为的国际化没出问题，为什么没出问题？因为华为的管理是与国际接轨的”。唯独核心技术与核心零部件没法与国际接轨，因此，华为的毛利率与净利润率仍然是一家管理型企业的，根本无法与世界级一流领导型企业接轨。正因为如此，所以，华为公司每年都要为此付出沉重代价，其中2016年管理费用和销售费用就高达800多亿元人民币，研发支出764亿元人民币，而在10年间华为公司投入3130亿元巨资仍然无法解决核心技术创新和核心零部件制造问题。

华为公司或许有一大误解，那就是“管理体系说白了，就是向一流的管理要效益，通过构建这个管理体系，增强公司的核心竞争力”。其实，再好的管理体系也只能在一定程度上提高效率，只能是有效率地正确地做事，但无法做正确的事情，无法增加Do what is right效能，因为管理体系的规章制度与流程是不信任的产物，本质上既不尊重又不重视员工，而“不信任”则是颠覆性科技创新的天敌。因此，在世界级一流领导型企业，例如，洛克希德马丁、德州仪器与台积电，信任（Respect and Value one another）被列为是企业核心价值观体系中仅次于做正确的事情的第二要素。苹果公司库克说：“麻省理工学院和苹果有许多共同点。我们都喜欢攻克难题，追求新想法，尤其是喜欢找到能够改变世界的伟大创意。”迈克尔.波特则把信任（包括授权和容许出错）列为是世界级一流领导型企业的必备条件。

在管理制度上，无论是毕马威的财务与埃森哲的客户管理，还是微软的述职制度与丰田的精密生产，都只是在跟随、抄袭与复制的路径上解决效率问题，为的是正确地做事，但是，如何做正确的事的效能问题则一直没有获得解决。世界级一流领导型企业不仅能正确地做事而且能做正确的事，能自我解决核心技术创新与自我供应核心零部件的问题。但作为管理型企业，无论是世界级一流的管理型企业还是二流、三流的管理型企业，则既无法实现核心技术创新，也无法实现核心零部件制造与供应，所以，华为的问题是核心技术创新与核心零部件制造的问题，这些问题是IBM 、毕马威、埃森哲、丰田和微软所不能解决的，或许是因为IBM 、毕马威、埃森哲、丰田和微软的误导所致。也就是说，IBM 、毕马威、埃森哲、丰田和微软扼杀了华为公司的颠覆性科技创新能力，妨碍了华为公司的核心技术创新与核心零部件创新。

二、华为公司在研发方面打人海战术和钱海战术，无法在正确的路径上做正确的事情。

华为只是学会了正确地做事，但没有学会做正确的事。据说，华为公司8万研发人员当中有不少是毫无创意与革新思想的老员工，这些老员工每天的任务就是对新员工进行管理、指导与培训.......，这就扼杀了不少“小天才”的创意。这些老员工的存在似乎就是为了不允许所谓的“异端想法”的存在。因此，华为公司缺乏一种能够孕育“革新”的企业风气，无论怎么激励大家要“开发新产品”、要“开拓核心技术”，结果都不奏效，划时代性的新产品不可能顺利开发，新事业不可能顺利拓展。也就是说，华为公司的研发体制如果仍然沿袭IBM Consulting、毕马威、埃森哲、丰田与微软所灌输的效率模式，则一定存有重大缺陷。

总结华为的经验，华为有两部分高投入：一个是投资于人、一个是投资于研发。用华为内部人士的话来讲，华为公司做研发是打人海战术和打钱海战术，从Do what is right效能的角度看，无论是人海战术还是钱海战术都是不正确的战术，都无法在Do what is right的路径上持续积累效能。关于研发，华为从2012年起研发费用投入就不少于300亿，而且只许花完，不许花不完。他坚持十几年，将销售收入的10%用做研发。华为也不是钱多得要命，即使钱再紧张也不减研发。但华为的62000件专利中竟然没有一个专利能把华为公司引导到在正确的路径上去做正确的事情。

三、毛利率的高低代表的是企业核心竞争力的强弱。华为公司必须借助外力解决华为的核心技术创新与核心零部件自我制造问题，否则，华为永远成为不了世界级一流的领导型企业。

提升毛利率与净利润率属于做正确的事情问题，也是领导力的问题，既是效能问题，又是提升企业核心竞争力的问题，但提升资产周转率则属于正确地做事的问题，是管理问题，即效率问题。由于库存占据了企业资产的绝大部分，库存周转率极大地影响资产周转率，也就直接影响股东关心的投资回报率，因为投资回报率 = 销售利润率 × 资产周转率。所以销售利润率高的企业不一定股东的投资回报率就高。只有毛利率高和资产周转率高才会有高的投资回报率。华为公司2016年资产周转率是117.57%，净利润率是7.1%，华为的年投资回报的是8.35%，对投资者和员工基本上没有什么投资吸引力。非常明显，华为公司投资回报率偏低的主要原因是7.1%净利润率实在太低。如果华为公司的净利润率达到20%，那么，投资回报率可以达到23.51%。然而，20%的净利润率对华为公司而言犹如虎口拔牙，华为公司管理层根本就找不到正确的路径。

虽然丰田的精密生产解决的是资产周转率问题，令华为公司的资产周转率达到117.57%，但毕马威的财务、埃森哲的客户管理、IBM Consulting以及微软的述职制度，既不能解决资产周转率问题又不能解决毛利率和净利润率问题。库存高低与周期长短有着完全一致的正相关关系，库存高意味着周期长，反之亦然。所以库存高的原因与周期长的原因几乎一样，主要还是计划体系和生产方式不当，此外还有质量缺陷、设计变更和订单变更处理不当造成库存升高，这些都属于被动库存。精益思维强调建立连续无间断的流程，以使库存物资快速地流动，从而提高周转速度。然而，华为公司一直无法解决毛利率低和净利润率低的问题。

因此，如果华为公司想成为世界级一流领导型企业，成为一家对投资者和员工都有投资吸引力的企业，就必须想办法提升企业核心竞争力，就必须通过核心技术创新与核心零部件制造创新去提升华为公司的毛利率与净利润率，例如，将毛利率由40%提升至60%，将净利润率由7.1%提升至25%。为此，华为公司不能只是匍匐在IBM Consulting的意见下，任正非也不能只是一个“大哲学家和管理大师”的形象，必须向“先知、国王、大哲学家与管理大师”转型。

华为公司无法在正确的路径上用正确的理由去做正确的事的问题是非常严重的，只是任正非及其管理团队没有意识到而已......，不过这是非常正常的现象，否则，反而非常不正常。所以，要解决核心技术创新问题，要解决核心零部件制造问题，要大幅提升毛利率和净利润率，华为就必须用一颗谦卑的心去看清自己和世界，主动去寻找EQT、Ardian、巴菲特与KKR等工业逻辑投资大师的协助。毕马威、埃森哲、丰田、微软和IBM consulting无法协助华为公司去激活和持续不断地释放出新的经济增长动力，甚至连能否创造持久永恒价值也是一个大问题。

以KKR[注]为代表的国际工业逻辑投资者，是用Do what is right效能、效率、工匠精神与现代科技的完美结合，打造出世界级一流领导型企业名牌。毕竟专注于核心技术创新与大幅提升毛利率的国际工业逻辑投资者与德国制造类似，不会追求价格但追求价值；不会追求外在但追求细节；不会追求广告但追求口碑；不会追求速度但追求质量；不会追求那种只存在2-3年的短期价值但追求那种能释放出新的经济增长动力的持久永恒价值。中国人干活一直以求快为第一位，而国际工业逻辑投资者则以求好求正确为第一位。所以，工业逻辑投资者一般投资期限是7-8年。这是华为公司最应该去追求与合作的对象。

如果只是在正确地做事，不会在正确的路径上用正确的理由去做正确的事情，不会核心技术创新，不会颠覆性科技创新，不会创造持久永恒价值，不会激活和持续不断地释放出新的经济增长动力，那么，华为公司员工每天的辛苦努力永远只是匍匐在欧美做正确的事情的领导型企业员工的脚下，华为公司努力的天花板只是欧美OSM企业的起点，中国将永远出不了世界级一流的领导型企业。

[注] KKR集团(Kohlberg Kravis Roberts & Co. L.P.，简称KKR)，中译为"科尔伯格-克拉维斯" ，是金融史上最成功、历史最悠久的产业投资机构之一。KKR集团业务遍及全球，总部设在纽约。截至2013年6月30日，KKR集团管理的总资产达到835亿美元。

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