来源/制造界（ID：baixiu01)
作者/张不器
1986年，德国著名管理学家赫尔曼·西蒙（Hermann Simon）第一次提出“隐形冠军”的概念。
与那些喜欢关注大公司的管理学者不同的是，西蒙在研究对象上另辟蹊径，将关注点落在中小公司上。西蒙对定价策略深有研究，但奠定他管理学大师地位的还是他从事的优秀中小公司研究。之所以会关注这些“隐形冠军”，来自一个容易被忽视的问题，1986年，一个哈佛商学院的教授问他，领土面积不大的德国何以成为出口大国？这个问题让既他一时难以回答，也促使他进入了一个长期被管理学界忽视的对象--那些默默无闻但富有竞争力的中小型企业。德国的大公司在美、日等国都能找到旗鼓相当的对手，那些不为公众所知、但在各自领域世界领先的公司为出口做出了巨大的贡献。按他的话说就是“原来德国出口的真正引擎并不是西门子或奔驰这样的巨头，而是一些名不见经传、却在某一个窄小的行业里做到顶峰的一千多家中小企业。它们有无可动摇的行业地位，有稳定的员工队伍、高度的创新精神，还有丰厚的利润回报。”
通过对“隐形冠军”的研究，西蒙为中小制造企业的发展厘清了战略。
西蒙曾多次访华。对于中国这样的制造大国，西蒙认为：“21世纪中国会出现大量的‘隐形冠军’，它们将增强中国出口能力以及在国际市场的地位。中国要想在世界市场上成为全球领袖还必须克服很多困难，成功与否，将取决于未来岁月中有多少中国的‘隐形冠军’脱颖而出。因为中国这样的国家不能仅依靠大公司，还需要很多中小型企业的支持。”
过去25年，赫尔曼·西蒙收集了全世界2734家隐形冠军公司的数据，德国拥有1307家隐形冠军，是数量最多的国家，美国是366家，日本是220家。中国是多少？68家。
1 / 隐形冠军企业有什么特点？
所谓的隐形冠军，是指那些在产品质量、种类和技术等方面具有独特竞争力和一定市场垄断性的中小型企业。它大致有三条含义：一是在本行业处于数一数二的领先位置；二是营业额在二十亿美元左右；三是，由于这些企业生产的产品大都并非终端消费品，尽管在其专业领域大名鼎鼎，但并不为普通公众所知晓。
高度专业化，向深度进军而非向广度扩展是“隐形冠军”公司的一大典型特点。它们不像大型企业那样占据整个行业，并极力在产业链上游、下游进行纵向延伸。成功的隐形冠军企业只是生产单一的专业产品，并努力将这个产品销售到全球、应用到无数的行业中，从而在全球范围内占据极高的市场份额。
其实隐形冠军倡导的就是我们常讲的专业主义，就是专注。但是过于专注又会造成市场过分狭隘。于是为了扩大市场，它们都会积极地进行全球化。比如，德国的伍尔特公司只生产螺丝、螺母等连接件产品，却在全球80多个国家有294家销售网点。其产品的应用更是上至太空卫星，下至儿童玩具，几乎涵盖了所有行业领域，年销售额达到70多亿欧元。
德国海因公司，一家只有700万美元年收入的公司，生产专供小孩用来吹肥皂泡的“普斯特菲克斯”牌肥皂水，但产品出口全球50多个国家。
再比如，德国布里塔公司生产的滤水器，占据了全球同类产品市场份额的85％。
与大公司相比，这些隐形冠军企业还有如下一些较为显明的特点。比如，大公司CEO的任期往往不长，而“隐形冠军”企业的CEO很多在位时间超过了20年，这保证了强有力的领导，并避免了一些短期行为。另外，大公司习惯于将业务外包，而“隐形冠军”企业则倾向于什么都自己完成，甚至于连生产设备也是自己研发制作的。
德国的“隐形冠军”公司的资产负债率一般很低，这就意味着它们有很强的抗风险能力。面对危机，它们不是下意识地选择降价。因为一旦危机过去，你的价格也回不来了。它们可以选择各种促销方式，比如买五赠一，但绝不会降价。另外，它们也不过度依赖于某一个区域市场（这一点德国企业比日本企业做得好，日本企业过度依赖美国市场），不过度依赖大客户，比如，生产轮胎的企业，不应该过于依赖几大汽车制造商，在危机中，新车的销量会急剧下降，而修理铺的生意会好很多。
另外，德国的“隐形冠军”都是在某一个领域深耕数十年、上百年的家族企业。一年两年是成不了隐形冠军的。这是一个马拉松，不是百米赛跑，需要的是永远不放弃的意志力。
2 / 为何那么多“隐形冠军”偏偏出现在德国？
众所周知，德国并不是世界上最早的工业化国家，在工业发展史上不过是后起之秀。那么到底是什么原因让德国成为一个拥有全球最多隐形冠军企业的国家呢？原因很多，比如技术创新能力、工匠精神、独特的商业模式等，上述因素固然重要，也是多数成功企业所具有的共性，但无法解释为何那么多隐形冠军偏偏出现在德国。
留德学者、著名经济学家杨佩昌先生有一个观点，他认为，这与德国的消费者有关，与德国的”这一片土壤“有关。这正如一颗果树，尽管嫁接、修剪、果枝培养、授粉等工作很重要，但并不完全是果树良好生长和丰产的主要原因。决定性因素应该是土壤。一般而言，土壤的肥沃度对果树的长势很重要，但并不是绝对的。有的果树适宜在贫瘠的土地甚至在沙漠上生长，而在肥沃的土壤里却无法存活，反之亦然。有什么样的土质才能生长出什么样的果树。
有什么样的消费者就会有什么样的产品来加以满足，隐形冠军所需的“土壤”也就是德国民众的消费心态和意识。造就“隐形冠军”的“土壤”究竟是什么呢？
意大利首都罗马火车站附近的多条街道上到处是中国各类商品的批发和零售店，意大利其他城市如米兰、都灵、佛罗伦萨等也都有中国商品的专区批发店，西班牙和许多东欧国家除了首都地区，在二线城市，中国商品批发店、零售店也随处可见。
相反，在德国就没有这种现象。以德国人均收入最高的慕尼黑为例，十年前，正当中国商铺在欧洲其他国家高速发展之时，一批中国商人看中了慕尼黑这块宝地。他们在离市中心七公里左右、交通十分方便的一座大厦内租赁了几层楼，建立 “中国商贸中心”，经营各类中国商品，里面有十几家商铺，以批发为主、零售为辅。同时他们在慕尼黑的商业街“奥古斯腾大街（Augusten）”以高租金尝试开了三家零售店，计划把这条二公里长的商业街打造成“中国商业街”。
可现实非常残酷，慕尼黑的消费土壤不适合或不接受在欧洲其他国家流行的“中国商铺”模式。不到一年，整个“中国商贸中心”和三家零售店全部关门停业。由于中国商铺在欧洲其他国家的成功经验实在诱人，因此不断有中国人在慕尼黑市内，包括人流量很大的火车站附近尝试经营中国商品零售店。当然，结局都一样： 关门停业。
慕尼黑如此，德国的其他城市也一样，很难发现有成片的中国商铺或一定规模的中国商贸中心。为什么会出现这种情况？
这个问题就不得不涉及德国民众的消费标准和消费意识。德国消费者对企业的产品和服务质量是近乎苛刻的，吸引他们消费的主要因素并不是价格，而是他们认为有品牌价值为后盾的企业，即隐形冠军。这些隐形冠军在消费者心中的品牌形象并不是通过广告、炒作以及超强的营销方案所形成的，而是在了解消费者的消费意识后，坚持质量为上，通过为消费者量体裁衣式的客户定位、亲近服务所形成的。
比如，德国一些仓储式超市经常有价格一百欧元左右、由发展中国家生产的电锯出售，而德国“隐形冠军”“斯蒂尔（STIHL）”电锯售价大多是一千欧元起，甚至达三千欧元，但许多德国人家里都使用“斯蒂尔”电锯；还有一个生产童桌的隐形冠军摩尔（MOLL）, 其生产的童桌价格一般上千欧元，而差不多同类型的其它厂家生产的价格是200欧元左右； 还有生产厨房电器的隐形冠军米勒（MIELE），相同功能的电器价格甚至比西门子还贵一倍；又如德国大型连锁园艺商场的隐形冠军登纳（DEHNER），其提供的花草植物价格比许多大型超市贵出几倍，但DEHNER公司的花草植物还是德国消费者的主体市场，DEHNER 提供的不仅仅是花草产品，而是其背后一对一的服务和咨询，包括为客户提供如何用它们公司的植物来设计，美化自己的家庭园艺的咨询，所以DEHNER拥有的不是花草销售员，而是花草植物专家、顾问和园艺设计师。
很多德国消费者只要能消费得起，就尽可能地购买“隐形冠军”的产品，因为他们高度认同和信任其产品，并愿意为此付出高价。从这些例子中，我们或许能够发现德国民众的消费心态和意识，并了解这种特色“土壤”又是如何推动德国“隐形冠军”形成的。
德国消费者认同隐形冠军产品还有一个原因，那就是“隐形冠军”的产品转售率高。由于消费者对“隐形冠军”产品认同率高，可信度强，因此如果转手出售这些产品，其价值并不会因为是二手货而严重降低，其价格同样会高于非品牌的新产品。而同类非品牌产品如果作为二手货出售，就只能当作旧货处理，甚至会分文不值。
这就是德国隐形冠军的土壤。隐形冠军所做的一切，都是主动去适应“这片土壤”，因为它们知道，技术创新、到位的服务、极优的产品质量等，消费者是看在眼里的，而且愿意为此买单。同时这片“土壤”也以它良好的消费心态和意识，促进了“隐形冠军”在经营的各个环节中更加完善，从而更好地迎合消费者的需求和愿望，二者起到了共生互补的作用，所以德国的消费土壤促进并打造了优者更优的德国隐形冠军。
可以说，造假在德国企业中不容易出现，不只是因为德国有严格的知识产权保护法及强大的执法能力，而是造假产品在真正的德国消费群体里是没有市场的，因为他们购买的不只是外形，而是“隐形冠军”们的内在品牌价值。
3 / 中国未来将出现大量的冠军公司
随着中国中产阶层的出现和不断壮大，中国消费者对产品的要求也越来越高了。可以说，杨佩昌先生所说的隐形冠军所需要的那种“土壤”已在中国慢慢形成。
不久前，2017世界智能制造大会在南京召开，赫尔曼·西蒙先生受邀与会并发表了演讲。他说他相信中国未来将出现大量的冠军公司。但他又说，中国企业的隐形冠军之路并不好走。
首先，中国公司很难获得定价权，这让它们无法获得丰厚的利润来让企业升级。要获得定价权，中国公司就要在研发能力上下工夫，不要靠侵犯知识产权来获得竞争优势，这种做法无法长久，当然也要注意保护自身的知识产权不被侵犯。德国企业对知识产权无比重视，遇到侵权，往往追究到底，因为它们明白这是企业的核心竞争力所在。
其次，中国企业太过于依赖客户，尤其是依赖第三方。德国的“隐形冠军”公司把自己的产品和专有技术方面独到的造诣与全球化的营销结合在一起，他们通过自己的子公司来服务全球的目标市场，不把客户关系交给第三方。而大多数中国公司却通过对方国家的进口商或中间商实现国际贸易，这种做法在长期来看是有风险的。赫尔曼·西蒙在一次来华演讲中曾谈到这个问题，他说，“我的忠告是：永远不要在你和客户之间插入第三者”。
另外，中国公司需要用全球化思维来招揽和使用人才。他说，在这一点上日本公司做得很不好，他们似乎只信任日本人。中国公司也是如此。
谈到民族性格的不同，赫尔曼·西蒙曾说，德国和美国有很大的不同。“所谓的管理大师大多是美国人，德国冠军公司并不特别迷信这些管理大师，它们习惯于走自己的路，来自美国的理论往往水土不服。每一种管理理论都难免以偏盖全，德国人很注重实际。”
在2017世界智能制造大会上，赫尔曼·西蒙先生跟大家进行了精彩互动。有中国企业家向他提问说，“有没有这样一种可能性，一个多元化的企业中有好几个发展方向，而每一个方向都能把它做成一个隐性冠军，或者说一个公司管理好几个隐性冠军，发展成一个拥有多元化的隐性冠军群的企业？”
这个问题很有意思，也有些尖锐。中国的企业家都是希望能把企业做大的。与做强比起来，他们更希望做大。他们的胃口也大，拥有一个隐形冠军还不能满足，而是想拥有一个隐性冠军群。西蒙对这个问题的回答是，“这是可能的。但这是非常困难的。”
还有中国企业家提问说，“由于科技的进步，颠覆性技术的出现，一个行业被整体淘汰，这是不是“隐形冠军”所面临的最大风险？”
西蒙回答说，是的，是这样。“这种事情是会发生的。那没办法。”
但他又说，“革命性创新淘汰一个行业的确是这类公司所面临的最大威胁，但是这样的事情不太多。有的冠军公司能够平稳地度过革命性的变化，TRUMF公司就是这样的例子，它们生产钢板切割机械，激光技术发明后，它们仍是这个领域的领先者，它们现在用激光切割钢板。另外在遭遇革命性创新时，有的冠军公司可以利用以前的优势技术进入新的市场领域，比如有的公司在胶片被颠覆后，在制作海报上继续维持它独特的优势。当然，每个产品都有它的生命周期，但是我们的需求还在，尽管新的产品会替代旧的产品，一个行业被淘汰的例子还是比较少的。20年后之后，我们可能看不到纸媒体了，但记者工作不会有太大的变化，而造纸公司就要想一想新的出路了。”
参考文献
《为什么德国能成为隐形冠军企业最多的国家？》，杨佩昌
《西蒙谈“隐形冠军》，《管理学家》，2009年第2期
《21世纪的隐形冠军》，赫尔曼·西蒙
