今年6月，正值洗牌风暴开始席卷共享单车行业之际，央视《对话》栏目播出了以《共享单车挑战宿命》为主题的新一期节目。这期节目的主嘉宾就是如今创投圈的翘楚摩拜创始人胡玮炜。俗话说红花配绿叶，小蓝CEO李刚和酷奇单车CEO高唯伟就以“绿叶”的角色出现在了节目中。看过这期节目的观众一定会发现，整期节目李刚并不甘心成为“绿叶”以其幽默风趣的人格魅力力压摩拜创始人胡玮炜成为当期节目最大的“赢家”。
然而和节目不一样的是，现实并没有剧本。当摩拜站稳国内共享单车领域脚跟的同时，又如火如荼的进军国外市场之际，小蓝单车和酷奇单车似乎遇到了一些麻烦。
既酷奇后小蓝再被曝难退押金
在刚刚过去的9月，曾今一度风靡朋友圈的“土豪金”酷奇单车被爆押金难退等问题，随着事件的愈演愈烈，酷奇单车CEO高唯伟也宣布辞去CEO一职。最终在官方发布被收购声明和押金将陆续退还的声明后，风波才逐渐消散。
然而，整个共享单车的洗牌风暴并没有因此停息。
近日《寻找中国创客》发布了一篇关于《小蓝单车危机重重：新融资受阻，新产品难产，人事内耗》的报道。
报道称，小蓝单车因新一轮B轮融资“流产”，导致现阶段账目资金紧张，难以退还用户押金的问题。
虽然随即小蓝单车官方对此事发表了声明。称“爆料”内容子虚乌有，是严重失实的报道。但小蓝单车未来会怎样？后续如何继续发展？还要画上一个大大的问号。
执念成为李刚最大的“绊脚石”
2011年，酷爱骑行的李刚花费12天的时间骑车环游台湾岛一周，在他眼里骑行是一件很美好的事情，透过骑行他可以看到生活的乐趣。3年后，李刚就创建了野兽骑行，为市场提供智能化的运动型自行车。可是，李刚并不想止步于此，他希望更多人能感受到骑行的快乐，让骑行这件美好的事情变得更加美好。
小蓝最初设想的发展方向应该做是供应商，为市场上不断涌现的共享单车公司提供零件。随着不断深入的了解，李刚发现国内共享单车市场还有一定的发展空间，随即便创立了小蓝单车。
要知道，对于共享单车行业来说，李刚的入局为时已晚。在他面前的ofo与摩拜单车已然成为两座大山，小蓝单车的命运在入局那一刻起就可谓是逆势而上，没有人可以预期，在这样两座大山后面小蓝单车可以抢夺多少好处。
小蓝单车从发布时起就以“轻运动”作为核心概念，李刚希望用户把骑行当成爱好，而是不是没有灵魂的工具。也正是因此，李刚一直执念于将骑行体验作为小蓝单车的竞争力。当然，无可厚非的是单从骑行体验来说，小蓝当之无愧，尤其是小蓝今年八月推出的三档变速共享单车bluegogo pro更是受到了市场用户的一致认可。
然而，在用户体验至上的今天，为何小蓝没有后来居上，赶超摩拜、ofo获得成功呢？
究其根本原因还是要从李刚对骑行的执念说起。
共享单车租赁的核心场景为三公里以下的出行，即步行太慢、打车太贵的路途。场景细分下来包含两类，一类是上下班、上学放学、逛街等情况，通常是从地铁站到公司等具体的位置。这个细分场景的频次高、线路固定，而且人数多，因此需求池较大。还有一类则是各种各样的临时情况，这些情况中用户追求的自然是最快、方便的方式。
归结以上的用户痛点来解析，共享单车之所以能成为风口，其最主要的是解决了“快”和“方便”，那么我们再回看小蓝是否符合这些特质：
如果单一的从速度上来理解“快”的话，那么首推变速单车的小蓝用户体验可谓是所有共享单车里最出色的。但这个“快”是真的够快么？
（图片来源：澎湃）
小蓝进入市场时ofo和摩拜已经占据了大部市场份额，在海外市场又占得先机。这时，如果小蓝继续依靠之前的玩法，用资本的力量大规模投放占据市场的话，必死无疑。投资人也不会花大量的钱去复制一个成熟的市场模式。
当共享单车市场规模已初步形成，用户解决了基本的出行需求后便会转向深层次的体验需求。就当时的市场来看的话，摩拜和ofo的骑行体验并不是很好。前者骑行感差，后者破损率高。而正逢此时致力于“骑行体验”的小蓝杀入市场无疑马上成为了最大的“黑马”。也正是因此，小蓝一度被公认为最有可能打败摩拜、ofo的共享单车，成为了当之无愧的行业“老三”。
但为此小蓝也付出了高昂的成本，摩拜1.0版的单车成本是3000元，为了降低成本，推出成本在千元左右的摩拜Lite，而普通小蓝单车的成本要高于摩拜Lite（低于2000），小蓝的变速车成本则超过2000元。如此不计成本的投入，也让小蓝单车的投放量受到一定的限制。加之如今共享单车整个中国市场新增用户已经逐步放缓的情况下，投资盈利所承担的风险也随之增大，可控的收益率也逐渐的降低。在这种情况下，资本也不愿意再趟共享单车的浑水。
反观今天小蓝遇到的困局，李刚对骑行感的执念虽然成功的让小蓝在混乱的战场上有了一片立足之地，但想继续将这片土地扩张延伸，确实遇到了“资本”这个大麻烦。
人怕入错行，女怕嫁错郎，如果你是“这样的”小蓝
仿佛几年之前的百团大战和打车补贴大战一般，共享单车的征城掠地打的激烈而声势浩大。但市场仅有一杯羹，如何找到适合自己有利的进攻角度去分到属于自己的一杯羹呢？
Chan Kim曾提出了著名的「蓝海战略」，主张通过价值创新拓展非竞争性市场空间。通俗来说就是寻求差异化竞争，而专注于二三线城市的Hellobike便是这一原则坚定不移的奉行者。
相较于小蓝，Hellobike同样也是共享单车争夺战的晚入局者，但与小蓝不同的是Hellobike避免了与摩拜和ofo正面交锋的战场，选择了二三线城市作为突破口。通俗的说也就是农村包围城市，这不，趁着摩拜、ofo开始大肆布局国外市场之际，Hellobiek又悄无声息地抢占了更多城市，大量投放旗下的共享单车。截止今年9月Hellobike已经进驻全国超过100个二三线城市，并且取代小蓝单车成为行业第三。
当然，Hellobike的野心不仅限于此7月初那一轮融资之后，Hellobike方面宣称预计今年进入至少300家城市，投放500万辆单车，目标用户1亿人。
为什么Hellobike能从小切口获得大市场呢？究其根本的原因是还遵循了“要么第一，要么唯一”的互联网生存法则。
举个例子，比如一个男孩追女孩，但他只在女孩心中排第三位，那这个女孩嫁给他的概率是多少？是1/3么？统计学家统计的结果是，这女孩会把60%的概率留给她心中排第一的男孩，叫绝大多数可能；老二30%；老三10%。所以行业老大的规模是老二的两倍，老三的6倍，这就是为什么所有品牌要争行业第一的道理。要全力以赴争夺第一，做不了第一就做唯一。
第一和唯一是每个企业长期生存的需要，要遵循几个点：高度制造第一，角度构建唯一，然后用更高的维度思考问题，也就是所谓的战略高度。
从共享单车市场的角度去看的话，高度制造第一已经被摩拜和ofo占据，由于进入市场较早，摩拜和ofo有大量的资本力量支撑其制造和投放。后入局的小蓝和Hellobike无法与之一较高下。但从角度构建和战略高度的角度来切割市场，Hellobike就做了先行者，且获得了实践性的突破。
那我们再回到小蓝单车本身来分析其问题，前面提到了小蓝单车角度构建的唯一性在于其独有的“骑行用户体验”，这是其最大的优势所在，但小蓝的战略高度却没有Hellobike这么高，继续选择在市场饱和度接近饱满的一线城市与巨头展开激烈的厮杀。
我们可以试想一下，如果以一些二三线的旅游城市来说，如果小蓝把他们作为突破口，与此同时将用户痛点再次进行切割，聚焦于旅行共享自行车为出口的话会有什么样的效果。
首先，作为摩拜和ofo这样传统的共享单车企业来说，他们主打的是一线城市便捷短出行的痛点根源。注意，关键是“便捷”二字，所以对于超过20分钟的其他骑行需求来说体验并不会很好，他们最主要的需求是在于能给市场提供最大的饱和量，确保每一位有需求的用户都可以快速方便的找到车。
而二三线城市，尤其是一些旅游城市的需求并不局限于像一线城市这样的短出行骑行。例如旅游城市会有一些环湖、环岛旅行的需求。加之二三线城市城市规划没有一线城市大，基本上出行都选择骑行出行。这些需求和痛点也正符合小蓝提出的生活方式骑行的愿景，所以如果小蓝当初选对了战略维度，使用了Hellobike这套打法进攻二三线市场的话，今天的共享单车整个大的格局可能会发生实质性的变化。因为当需求与供应达到稳定的契合度后，就能给品牌带来爆发性的增长。
在这场共享单车大战中，资本输血固然重要，自有的造血能力对于并没有处在市场前两名的公司而言，则是未来逆袭或翻盘的基础，而差异化的策略则是他们能否后发制人的关键。
所以，我们暂且不论小蓝是否能度过这次危机，重上正规，还是最终以被收购结尾，至少从产品的角度而言，小蓝做到了极致。但同时也给所有还在混战的共享单车也好，其他创业行业也好提了一个醒。首先创业公司战略上需要适合自己发展和市场需要的顶层设计，小蓝单车就是典型的用战术上勤奋掩盖战略上失误。其次要找准自己企业的核心竞争力。第三，产品要卖差异化，要学会如何与对手的差异化切割。最后找到高效的商业模式，形成强强联盟的利益共同体将行业做大做强。
