从员工出走仅剩五人，到一支打胜仗的铁军……_

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作者 | 刘伟俊

来源 | 笔记侠（微信号Notesman）

「创业经验」

我一直觉得创业者是世界上最勇敢的人，是我最尊敬的人，因为失败是必然的，成功是偶然的。他们一定是有眼界的人，能看到一般人看不到的东西。他们一定是内心强大的人，因为他们能承受别人承受不了的压力。他们也是一群有梦想的人，不为名不为利，为的是渴望成功的成就感。

他们是改变世界的人。

「

正文

」

我们属于劳动力密集企业分布式管理，需要这样的铁军文化，但是不适合所有企业。

一、如何打造适用于创新型公司的铁军文化？1让学霸和学渣在同一个战壕里战斗

说起企业文化，阿里巴巴像土匪，腾讯像书生。我们做的是互联网企业，需要产品、技术、运营、品牌、设计师，这群人是一种书生文化，也是学霸文化，所以在我们公司有很多世界名校毕业的学霸。我们还要有一群土匪，也就是学渣。

我们读书的时候，一般成绩好的同学不会和成绩差的同学一起，现在让他们相互彼此信赖和依存，是有挑战的。

技术部的小伙伴基本上高考650、680多分，考清华、哈工大、复旦、哥伦比亚大学这种，市场部毕业的学校被称为3.5本大学，就是三本大学的分校区。之前两边都说对方是傻逼，他们中间有很多的矛盾冲突，因为文化不一样。

这时候怎么办？市场部每两个月开一次述职大会，让技术产品部停下手头的工作，来听市场部的诉求。

因此学霸们得以了解到，市场部这帮年轻人在二三线城市最原始状态的商业环境中，怎样去做解决方案？怎样用最小的成本获得大的流量？销售情况是怎样？市场部一个小伙伴七个月的时间给公司创造了268万的直销业绩，学霸们觉得市场部的小伙伴很厉害。

我记得当时我们开会到12点，当晚技术产品部没有睡觉，他们开一个小会到3点半，说不能再让市场部的小伙伴空手打仗，我们要做枪做炮。

我把技术部凌晨3点开会的视频发在市场部里，市场部的小伙伴看了之后说“他们也不是傻逼，也会干一些事，也很令人感动，也会不断的改变。”

我经常把他们双方的善意信息截屏，相互宣传。作为CEO就是传递善意，激发他人的潜能和善意，我给自己的定位是“学霸中的学渣，学渣中的学霸”，这样把大家联合在一起。现在我们公司市场部的小伙伴有点码农的气质，而码农则有销售的气质，很有意思。

他们本质上是同一种人，同样具有创业精神，无论是在3.5本大学还是哥伦比亚大学，最后大家走到了一起。

大家还总结出来一点，尊重知识，但不迷信学历。

2升维打击/团结竞争对手，形成部门文化

1）打造部门特色文化

每个部门其实有自己的流程、制度。部门主要业务、主要目标用一两句话说清楚，并且大家愿意做这是很重要的。

我们整个公司的slogan：傻乎乎，不相负，相信年轻人的力量；

运营部：每天对接的是学员和教练，这是他最主要的工作，所以他们的口号是“学员是我爹，我妈是教练”。

销售部：打胜仗，打硬仗，站得高，尿得远。

品牌部：让品牌成为企业的光彩和守护者。

财务部：世界上99%的事情要靠钱来解决，剩下的1%靠什么？靠更多钱解决。

技术产品部：没有枪，没有炮，我们给大家造！

品控部：品控是趣学车的老大哥，想埋谁就埋谁。

法务部：兄弟们大胆干，屁股我来擦！

大家会认为法务部是风险控制部门，其实不对。如果法务部只是提示风险是没有用的，要弄清楚这个有多大风险，触发的风险有多大。至少在红线守住的情况下，要推动业务。因此法务部不要随便去律师事务所找一个人，要找创过业的人，他知道业务的重要性，而不仅仅是提示风险。

2）最高战略是健康

什么是公司最高战略？

记住一点，竞争对手公司死了，我们还活着，这不是最高战略。最高战略是他人死了，我们还活着。

所以，最重要的是锻炼身体。

第一，我们每天下午4:30让小伙伴花20分钟做操，把印度瑜伽和中国功夫结合在一起，给这套操起了个名字：趣神操；

第二，每个月四次有氧运动考勤，每次最少一个小时，要不然码农的身体是受不了的。人的颈椎有生理曲度，坐久了慢慢的整个身体曲度就变没了，脊椎会变形。

如果大家身体垮了创业就失去了意义，对不起公司，也对不起家庭。让大家身体好，至少有一点，创业这个事情失败是必然的，成功是偶然的，但是人活下来是肯定的。

3干成是最大的公平

干成是最大的公平，妇人之慈是企业头号杀手，一个公司再小也要形成大法原则。

公司会有很多的目标，比如说公平不公平？效率高不高？合理不合理？对老同学好还是对新同学好？

对创业公司而言，一定要以结果为导向，以效率为导向，要有公平意识，但是不能以公平为导向。有公平意识就OK了，不能天天讨论这个事情公平不公平，其实没有绝对的公平。

就像分股权这个事情是不可能公平的，因为每个人预期是不一样，怎么去分？

第一种情况公司干成了有人说，你看老板太坏了，我觉得我的贡献至少有四千万，他给我三千万，少分1000万，我的财富就少了一千万人民币，这个王八蛋太坏了。

第二种是失败了有人说,其实老板他这个人挺好的，一开始给我1%的股份，公司快倒闭的前两个月给我20%的股份，倒闭前一个月又给我40%。

干成是最大的公平，干成了再让别人骂。

二、合伙人与核心团队的人才标准1组织文化决定领导力标准

首先要知道公司业务是什么，所有的组织文化、价值观，还有战略、战术都是围绕业务做的。

什么是领导力？陈春花：领导力不是天生的，是自我造就的过程。

很多创始人甚至核心团队，业务很专业，管理很业余，有这种情况吗？很多时候一个部门负责人做掉80%的工作，剩下的人做20%的工作，这就不是领导力。

文化和领导力是同一个硬币的正反面，在创建团体和组织的时候，领导者的风格和信念决定了文化的方向。

一旦文化的假设成立，文化就开始决定领导力的标准，并决定谁能成为一个领导的标准。文化的核心在于重新定义领导者的标准，但前提是变革文化的假设的成立。

1）卓越领导力的三个原型——内在力量

一个好的领导人需要有这些力量，这些力量来自什么地方？如果需要力量，可以到家里去找：

如果需要勇猛，多跟你的父亲交流；

如果需要温柔，多跟你的母亲交流；

如果你需要顽皮，跟你的孩子交流。

2）总分超过80分才会被考虑

什么是优秀的人才？专业技能50分，创业精神50分，总共100分，总分超过80分才会被考虑。有人专业技能满分，创业精神只有29分，我们不要。创业精神是满分，但专业精神只有29分，也不要。

3）CEO和联合创始人必须拥有的四个素养：

第一，思想深邃如哲学家，如果没有哲学思想是搞不定的；

第二，心术正直如元禄武士，尽量让小伙伴占你便宜。

第三，有小俗吏的才干。什么是小俗吏？像村长、村委书记，要有解决实际问题的能力。

第四，劳动人民的身体。我们经常三、四点钟睡，一定要有劳动人民的身体，第二要坚持锻炼，我觉得很重要。

2吸引创业者的是什么？

吸引海盗的不是金银财宝，是广阔的海洋；吸引绿林响马的不是大鱼大肉，而是崇山峻岭。最优秀的创业型人才，是会被使命和价值观吸引的。

3做自己

1）公约

做自己，做成熟的自己，做分离的自己，做革自己命的自己。（延伸阅读：没有领导力的组织文化是空中楼阁）这是我们核心团队的公约，是共同提出来的。不是制定一个规则，而是大家共同约定的：

第一，不当最佳辩手，不纠结自己对和别人的错；

第二，不放弃，不抱怨，不怕受委屈；

第三，搁置争议、相互信任、快速执行、勇于担任责任；

第四，至正至奇止于德，明心明势敏于行。

走正道出奇招，不要从世俗的道德观去评价他人。一定要知道自己内心在想什么，外边的大势是什么。撒谎的人不可怕，可怕的是骗自己，因为撒谎的话，你在骗别人，你有内疚感。当你骗了自己再去骗别人的话，你会觉得“我是在很真诚的撒谎”。

2）红线

红线：不能在公开公众场合失控、失态、失联，不能以任何形式传递“放弃”的概念。

这是红线，公约是我们要约定的行为，红线是不能踩的。踩了直接退出，如果核心团队不能做到这两点的话，凭什么做核心团队？

3）干掉好的犯规者

关明生说，“创始人包括CEO，要干三个事情，就是要杀人、杀敌、杀自己”；

卫哲说：“一成不变的团队千万不能投，更不能加入，但是一直在变的团队也不能投”。

核心人员工号报数一二三四五六七八九十，这种一成不变的团队千万别投。团队里面没有老人，全是新的，我觉得也不能投，也是会出问题的。

4从来没有什么救世主，更没有所谓的专家

不能All in的外部顾问和专家都是耍流氓。外部专家最大的问题是不能All in，我们自己是24小时在思考公司的大小事情，虽然专业特长不是做品牌或者运营，但是自己对业务、对公司战略、对公司现金流、对团队的能力、人才梯队等各方面是最了解的，而一个外部顾问只花两三个小时，连掌握的基本信息都不够，怎么给你做品牌定位？

很多专家，他们做了100个Case，有一个案子成为独角兽就可以了，但你不能成为小白鼠，大家对风险的承受力和把控力是完全不一样的。所以，我们可以找专家向他虚心学习沟通，听他讲他的思维方式，在他的思维方式上升级，而不是外包给他做，我们一定要自己干。

5不能让CEO一个人跪着活下去，而是核心团队必须要一起跪着活下去

组织中的隐形动力——系统良知

在团队和组织中，有一股特别的力量在引导个体和组织，让他们不是走向目标就是走上岔路，这就叫做系统良知（与道德无关），这是一种个体和个体之间形成的无意识认知。当管理行为符合系统认知的方向，团队趋于平衡、和谐；如果不符合方向，系统将自我修正，团队将失衡、冲突、矛盾直至毁灭。

——海灵格

如果只有CEO一个人All in，核心团队不All in，核心团队认为应该提升效率，而不是延长工作时间。如果团队形成这样的良知、认知，CEO的行为跟核心团队的认知就分叉了，分叉了之后系统就会自我修正，要么双方都认同对方的观点，要么走向冲突和毁灭。

阿里巴巴有句话叫“识人心懂人性”，人性是什么？

没有任何人能够被管理，人只能管理自己，每个人都是自己的上帝，不能成为别人的上帝，人们可以被领导，但不能被强制，人们只服从自己的意愿。

三、不同阶段的关键决策和打法

抛开剂量谈毒性，离开阶段谈发展，都是耍流氓。

剂量这个东西很重要。“砒霜有毒”，这句话对吗？不对。在农村很多地方，感冒的时候吃一点砒霜可以治感冒，很多药里面是有砒霜的。

离开阶段谈发展是不可行的，在不同的阶段公司有不同的决策和打法，所以要认清发展阶段，抓住管理红利，让“民主决策”成为“独裁者”的保护伞。

1“三慢一快”的打法：

初创阶段、试验阶段发展用户要慢，核心团队股权分配慢，用钱要慢，产品迭代速度要快。我们基本上一个星期迭代一次，不断的迭代，不断的提需求，不断的改进。

如果一开始趣学车就把股份分了，事情发展多半会是这样：刚开始我们认为我们绝对是技术产品驱动的，这样分下去是技术产品人员分到40%、50%的期权，后来发现这个阶段不是技术产品驱动而是业务驱动，这个时候只剩下5%了，做业务的人肯定不干，再往后发现是品牌运营驱动，到这个阶段呢，又该怎么分？再后面一个阶段是财务。我们现在并购驾校了，财务、法务也很重要，但到了这个时候，可能已经没有东西可以分了，这样会出大问题。

2企业发展的三个阶段：

第一个，勤，天道酬勤；

第二个，术，术业有专攻；

第三个，道（大道至简）。