在苏商群体里，兴达创始人、无锡兴达投资集团董事长华若中是一位相当低调、朴素的企业家，不好作秀。可在中国EPS行业，他绝对是一个传奇，是一个奇迹。
兴达的主要产品是可发性聚苯乙烯（EPS），俗称泡沫塑料，包装基本上离不开这东西。可你别小看那种直径2至5毫米的小不点塑料产品，以往依赖从国外石化大厂进口，如今，兴达已是世界第二、中国第一的EPS生产企业，每三个包装箱中，至少有一个使用华若中公司生产的泡塑材料。
一念之间，成一生之变
锡山，位于长江三角洲腹地，在无锡市东北部，是3000年吴文化的发祥地，在计划经济时代，这里还诞生乡镇企业异军突起的“四千四万”精神。何谓“四千四万”？即“走遍千山万水、说尽千言万语、吃尽千辛万苦、想尽千方百计”。
很多人奇怪，为何闻名遐迩的“苏南模式”生于斯地，同一时期经济发达的东北地区为啥就不行？我想，有一个重要因素是需要考虑进去的，那就是当地政府的亲商思维。在苏南，招商引资上还有个“四皮”精神：“硬着头皮、厚着脸皮、磨破嘴皮、跑破脚皮”。
（兴达创始人华若中）
华若中，锡山人，生于1950年，也是一个农民企业家，创业历史里也同样离不开乡镇企业这条道。
长三角地区的浙江、江苏富豪，依靠化工产品起家的不少，比如在绍兴的柯桥和杭州的萧山，就产生一批化纤巨头。而华若中与改变一生的EPS结缘，只在一念之间。
从农民到工人，再到车间“小能人”，最后当上乡镇企业——无锡县低压容器厂厂长，只有中学文化的华若中就这样走过他的四十载。
23年前的一天，坐火车出差的华若中，闲暇之余翻阅起杂志，当他读到“80年代末90年代初，国产家电因优异的质量而远销至国外，遗憾的是，由于没有良好的耐冲击的包装材料，导致家电的破损率非常高”这么一则消息，心中嘀咕，怎么就做不出好的缓冲材料呢？
1991年，42岁的华若中，凭着一念之想，依靠银行的20万贷款，在无锡锡山创立了兴达泡塑材料厂，1992年投产当年，产能仅3000吨。后来，兴达厂的产品与进口价格优势开始显现出来，兴达便当年实现了盈利。
2015年11月，无锡兴达泡塑新材料股份有限公司在新三板挂牌上市。奠定行业地位之后，多年来兴达围绕主业进行了一些收购扩张，比如在常州成立了诚达石化，出资收购明谛树脂。
另外，兴达在惠州投资8亿元，成立了年产18万吨EPS的惠州兴达石化，今年6月项目竣工投产，兴达总产能提升至136万吨，成为全球规模领先的“泡塑大王 ”。
55岁找定接班人，60岁后扶上马走一程
华若中之子华啸威，是个70后，生于1976年。1999年，他从南京理工大学毕业后，被分配到无锡市公安局张泾派出所，从普通民警做起，在27岁那年，当上了无锡锡山区公安分局经侦大队二中队指导员。仕途中步步高升的他，似乎与民企二代搭不上边。
大学期间，华啸威是江苏省委组织部重点培养的选派生，政治前途一片大好；由于工作出色，他多次获得了“优秀公务员”等光荣称号。
（兴达泡塑新材料股份有限公司董事长华啸威）
“沟通、爱与平等！”这是瑞士一个知名家族企业第四代传人对家族企业后代接班的感悟。今天，不少企业的家族成员，并不愿意参与管理企业，而是选择医生、教师、艺术等职业，“谁来传承”成了一件脑疼大事。
父亲华若中自主创业时，已经年过四十，而在他55岁那年，儿子华啸威却做出了一个让所有人想不到的决定：砸破“金饭碗”，要自主创业。当时，朋友、家人是一概惋惜，领导也是极力挽留，可华啸威却觉得自己辞职创业，比做公务员更能展示自己。
从公职走出来，华啸威并没有选择进入父亲的兴达公司，而是选择“单飞”。2004年，他也如同父亲当年的做法，借款投资创办无锡三强钢构新型建材有限公司。在华啸威独立策划和经营下，公司逐步走入正轨，很快在当地市场站稳脚跟。
儿子牛刀小试、初露锋芒，让华若中开始沉思，EPS行业正经历着一场严峻变革，兴达也必须转型发展，自己年过半百了，到了考虑接班大事的时间。
相关研究报告显示，第二代自主开天辟地后，排斥回到家族企业当中的人占据大多数。比如，美的集团创始人何享健的独子何剑锋就是如此，故而采用“去家族化” 传承思路。2012年8月，何享健将董事长让位给45岁的职业经理人方洪波。
选定儿子作为自己事业的接班人后，如何把“单飞”发展的儿子拉回来呢？这里有个态度转变的过程，必须先去除掉“准接班人”来自各种因素的心理压力。为了将儿子“挖”过来，让他成为兴达大家庭的一员，2005年末，华若中让儿子连同钢构公司一起，加盟兴达公司。
交接班的考验与挑战，决定着家族企业传承的成与败。华若中按自己的年龄，规划了分三步走的交班时间计划：55岁找定接班人，60岁培养好接班人，60岁以后开始“陪跑”， 扶上马走一程。
交接过程中，如何能够做到“传者”放心，“承者”高兴，实现平稳顺利？最为关键之处在于妥善处理“传”与“承”的“卡壳”问题。第一代向第二代交班过渡阶段，因发展战略、经营模式、企业文化等方面差异而诱发冲突的现象很多。
华啸威加入兴达集团后，父亲先是让他负责整个公司的外贸业务。板块切分，各自负责一头，就能避免因“卡壳”而发生不愉快。接手进出口业务后，华啸威显得得心应手，实现了“三级跳”，到2007年，兴达出口一举突破1亿美元大关。
父亲的“传帮带”下，华啸威开始转入接手企业大盘，为了让企业裂变式发展，他把触角伸到并购上。近十年来，他将连年亏损的江苏诚达石化收归囊下，在实现盈利的基础上，又斥巨资建设的诚达二期工程。“上阵父子兵”，此后，企业的生产规模雄居行业前茅。
（2014年，兴达进入民企500强）
目前，华啸威已全面接手兴达日常经营行为，父亲华若中进入“半退休”状态，仅出任兴达投资集团董事长一职。即便在房地产方面有机会，兴达坚持做一件事情不要三心二意，倾尽全力把泡塑做好做强。25年来兴达泡塑一步步发展，几乎没有出什么大的问题，这与其家族二代人的稳健和专注有关。
把一个经侦中队指导员培养成“泡塑大王”的掌舵者，从兴达华氏家族企业交接班的案例看，有这么几个鲜明特点：
一、社会锻炼成长型的企二代。许多“企二代” 年轻时，进入父辈企业，再从基层做起，一步一个台阶地走上去，这属于家族企业内部锻炼成长型一类人，比如福耀曹德旺之子曹晖，就是这样成长的。
而华啸威则不同，他属于社会锻炼成长型的二代接班人。先是公务员经历，再自主“单飞”创业，自身锻炼来自于外部社会，正是增强传承能力的一个好机会。
今天，大多数二代为何还没有接班的能力？
年龄才二十出头，走上社会缺乏历练和磨炼，根本不能立刻胜任一把手的工作；因此，不少企业家采用在外挂职锻炼、轮训、集训等方式，其实就是这个道理，目的在于修补社会锻炼不足、提高综合素质。
另外，若有机会的话，民企二代也可以积极参政议政，参与社会事务，接受诸如人大代表、政协委员等政治安排。
（兴达公司董事长华啸威出席项目投产仪式）
二、妥善处理交接班过程中的冲突。交接过程时，二代人可以先分业分工，做好两代人在企业文化、经营管理、以及战略规划等方面承接和沟通；特别是要注意制度传承，原先的管理制度与经营体制如有必要，也可以视二代具体情况作作出适应性调整。
三、交接班的时间安排。目前,国内家族企业接班最大的难题，就是转型和交班必须同时进行而带来的双重困境。
就家族企业承接来说，父辈们通常对孩子接班的期望颇大，可对于“企二代”， 接还是不接，不光牵涉到个人意愿，还有能力问题。普遍而言，大部分民营企业家都非常注重子女的教育问题，安排海外留学的不在少数。
交接班安排上，两代人缺乏时间和耐心的不在少数。面对着有限的生命与无尽的时间，当企业家确定接班人后，如何先培养到初具雏形，怎么“扶上马”，再如何“送一程”，包括控制权、所有权方面交付等，企业家都应该确定一个明确的移交时间表。
