原标题：陈春花：别对“躺平”太敏感，员工干3年、玩2年以后是常态
从组织的视角怎么看“躺平青年”？我们需要一种怎样的新世界观、新方式来重构我们的组织？
来源：春暖花开
作者：陈春花
我一直致力于从事教育，去做学习这个概念。我认为人在任何一个阶段都必须有能力发展自己，如果没有能力发展自己，停滞在某一个阶段，你的人生也将因此而停滞，虽然我们有可能活到150岁。但我们今天讨论不是生命的长度，而是生命的意义。
这两天最红的两个词，一个叫做“躺平”，另一个叫做“土猪拱城市的白菜”，我其实更喜欢第二个，我觉得我们可能都是一名土猪，无论拱哪里的白菜，我们得去拱，一定不能躺平。当回到现实的生活当中来，我们真正的寻求是每个阶段的成长，而成长的意义才是最根本的意义。
我们都一起经历了2020，直到今天为止，全球还不能恢复正常的生活，甚至未来一段时间可能都不能恢复。此时，你会发现，如果用原有的方式和理解来面对你的生存，只关注保护自己的利益，只能加大问题不能解决问题。
我们需要一种新的意识，新的世界观、新的方式来重构我们的组织和运行。
“躺平青年”出现，重新定义组织管理
数字技术让组织管理的最重要的一些命题改变。组织管理要回答4个最重要的关系：个人跟目标的关系；个人跟组织的关系；组织跟环境的关系；组织跟变化的关系。
在过去的工业时代，要求个人一定要对目标做贡献，如果个人不能服从目标，组织就淘汰你。组织管理的核心命题就是：个人必须对组织目标做贡献。在个人跟组织的关系当中，也要求个人要完全服从组织。而在组织跟环境和组织跟变化的关系中，过去组织可以控制，可以自己设一个环境，有能力去超越变化。
但今天，组织跟外部、跟环境的关系，组织自己不能控制了，因为环境变得非常不稳定，变化变得不可预测，它已经超越组织本身。而个人跟目标、跟组织的关系，也有了变化，最大的变化就是组织不仅仅完成自己的目标，还必须得照顾个人。如果组织不照顾个人的目标，强个体可能就不会来。
我常问传统企业家一个新问题，一个人来你这工作3年，然后离开去看看世界，玩2年再回来，你要不要？大部分的传统企业家都说不要，我就跟他说你再没有人了，以后的人都是这么干活的，干3年、玩2年再回来。
所以大家对“躺平”这个词这么敏感，我很惊讶，我认为这其实很正常。我们过去的人一直不肯躺，一直奋斗，认为这才是一个正常的个人状态。
而未来的个体一定是意识到自己的身心变化，一定会关注到他的生活和他对世界的认知，他不会一辈子都在组织里面拼命地干，他也不甘于在一个组织当中平庸。他感受的幸福，一方面组织可以给他，另外一方面自己创造。所以，一定是一个自由的自我选择的状态，如果你不能接受，你真的就找不到人。
发生了这些变化之后，在组织管理当中要关注的基本概念是什么？怎么去重构个人跟组织之间的价值？在无限连接的数字化空间当中组织的价值到底是什么？组织跟合作伙伴之间、跟顾客之间、跟未来创造的新的可能性之间是什么关系？这是我们要回答的问题。
因此，我想跟大家一起解答：数字技术背景下组织管理的答案。
过去我们通过命令链把信息传递下去，再通过管控的方法，让每个人的目标和行为都跟组织目标保持一致，通过良好的人际互动，让大家感受到组织的温度，用这三个方法把整个组织体系联系起来。过去组织管理的三个关键词是：命令、管控、人际。
来到数字化，这三个词变了，数字化时代的组织价值重构的三个关键词是：赋能、共生和协同。
赋能：“赋能场景高低”呈现出不同的组织管理状态；
共生：“数字生态共同体”，共生创造价值；
协同：组织内外部的协同效率，也就是整体效率最大化。
组织既要有绩效目标，也要有意义与灵魂
今天的组织必须要有三个最重要的呈现：
1． 它必须要有成效；
2． 它必须要有灵魂，它不能只是赚钱；
3． 它必须要有意义，让组织跟人实现价值的连同。
当我们讨论灵魂与意义时，有人就会问美好有意义是不是可以不产生绩效？我的回答是：组织的根本核心必须产生绩效，没有成效的组织是没有生命力的。在组织要有成效的基础上，今天我们还提了两个更高的要求，即意义与灵魂。因此，在这个背景下，组织管理需要有5个根本性的改变：
1． 真正的赋能是给机会、角色和岗位
原有的组织特点，是一个管控的概念。组织管理的第一个原理叫做组织的发展，一个正式组织的发展，一定是约束的，而健康人的个性是自由，两者之间天然冲突。我们要做的就是在健康的个性发展和正式组织的责任约束之间找到一条可解决之路。
数字技术给了我们帮助。原因在于正式的组织概念当中，主要讨论的是角色与分工、权利与责任。在组织里面根本没有人，只有角色，你要做的是胜任这个角色。
但是为什么从数字化开始管控到赋能变得非常好，这是因为可以给你很多角色。前两天有一个年轻人问我，部门管理岗位非常少，怎么能够留得住人，我说那非常容易，设置各种首席他就不会走，因为他感觉自己很重要。这就是赋能。
很多董事长或者总经理认为赋能就是教你。但真正的赋能是给机会、角色、岗位。从管控到赋能，互联网的技术给了我们最多的可能性是给了很多的机会，有了这些机会之后，我们会有很强的身份认同。
当我们讨论赋能工作场景时，最主要讨论的是，你给他机会，给他资源，更重要的是你得让他成功，这个就叫赋能的工作场景。
2． 必须有能力做平台化管理
什么情况下用科层制？什么情况下用平台化？如果你需要有规模、有竞争力、有稳定可靠的品质。我们所有的组织结构是支撑业务，所以如果你的业务依然要规模，依然要成本、竞争力和品质保障，科层制依然是最好的选择。
今天为什么讨论平台？是因为外部的不确定性，有各种变化和挑战的冲击，我们必须得有一个组织来统合不确定性变化和冲击。把不确定性变化和多样性统合在一起，保持灵活性的方法是平台。平台化最主要解决的是灵活性，然后是整体性和内部复杂性，做简化。
我想给大家一句话，你不一定是一个平台型的组织，但是你必须得有能力做平台化的管理。今天所有的企业都得处理复杂性。
3． 打破局限，协同共生
企业已有的能力决定了它的局限性。一个企业的能力，最主要的是看它的价值活动能不能跟上顾客价值的变化。今天为什么必须是从分工到协同共生，原因就在于我们所有的顾客都变成数字行为顾客。
当你转向数字行为的顾客的时候，很重要的一个调整是能不能让你的价值活动真正跟上变化。而这个价值活动本身的改变，要求你去打破局限。
这里举一个“美的全价值链的共生架构”的例子，美的逐步从内部的能力慢慢转向全价格链的能力。
1.0时代，主要驱动业务IT转型；
2015-2016，驱动制造效率；
2016-2017，驱动制造跟销售的协同；
2017-2018，整个业务链全部数字化驱动；
2019年-今天，端到端的全价值链的协同效率。
美的数字化转型真正得到的价值是，让全价值链协同共生，从供应商到销售端，大家变成完全一致的概念。
4． 员工与企业共享价值
过去的组织管理中，只有一个目标，就是绩效，整个工业时代基本就是沿着这个逻辑，但今天我们必须完成另一件事情——让人在组织中有意义。他不愿意成为组织当中的一个螺丝钉，只为组织绩效去做努力，他必须感受到个人的意义。感受个人的意义，需要你从胜任力到创造力的调整。
这个部分的调整，是我们怎么提供机会平台，让员工能够真正发挥创造力，展示他的力量，这是很重要的一个要求，而不仅仅是胜任。
在这个背景下，需要员工跟组织之间有一个共享价值的设计，员工与企业共享价值包括三个方面的问题：
1）员工价值定位
很多时候会发现企业比较在意企业的价值定位，但没有去在意员工的价值定位。没有办法让他真正感受到在组织中成长的乐趣。
2）员工与企业契约关系
员工跟企业之间的关系，不仅是经济契约劳动合同，还有两个很有意思的契约，一个叫社会契约，一个叫心理契约。
华为跟员工的关系中心理契约非常强大，离开华为的人现在大概有三种形式：一种形式是去创业；第二种形式是做教练、写书；第三种形式是到别的企业去当CEO。这三种形式合起来，都告诉你华为非常强，华为非常好，然后全部人都来学华为，这就叫契约。所以，契约这个概念，不仅是一个劳动合同，某种程度上也是一个心理上的契约。
3）分享设计
最后是分享的设计，财富、权利、机会等等。
5． 唯有知识，可面向未来
这是我在组织管理的课程当中新设计的一部分内容。知识革命和组织学习是今天最重要的一个概念。因为知识已经是生产力要素，创造知识和创造价值变得更重要。知识不再仅是名词，也是个动词，你只有不断地去创造，才会有价值。
唯有知识，可以让我们面对未来。组织学习必然是一个选择，只有通过组织学习，才可以真正让整个组织系统拥有知识的概念。
