“假如你现在经营着一家小公司，年营业额在5000万元以下，你会选择做大众市场还是高端市场？”
01
在美国150年、日本100年的商业历史上，几乎所有新公司和小公司都会做同样的选择，我们迄今为止服务了13万家企业，也发现了同样的规律：大部分年产值在1亿元以下的中小民营企业，大多倾向于选择大众市场。
当问及为何选择大众市场时，答案无外乎以下3点：
大众市场鱼多，钓到鱼的机会也多
大众市场门槛低，客户要求低
自己的资源少，盘子小，只能从低端市场切入。
正因为90%以上的中小民营企业都选择大众市场，于是大众市场变成了一片厮杀到血光漫天的红海，等待他们的结局是“九死一伤”——九死，90%的企业都死掉了，它不是一个馅饼，而是一个陷阱；一伤，活下来的10%也是伤痕累累，基本也是难逃厄运。
02
一旦进入大众市场，很多中小民营企业容易做出一个错误的决定：大打价格战。起初，可能由于降价，他们还可以钓到几条鱼。慢慢地，鱼儿们的胃口越来越大了，不仅想要降价，而且还想要免费。这对于广大中小民营企业而言，已经成为一种“不可承受之重”。
打价格战，最后一定会陷入一个恶性循环：降价是割肉放血，损失不断扩大；想要弥补亏损，只能偷工减料，最后就变成了“双维绝杀”——把客户杀死，把自己也杀死。
春都火腿肠，就是这个恶性循环的典型牺牲品。
在30多年前，春都几乎是火腿肠的代名词，市场占有率高达70%。彼时的双汇不过是寂寂无名的跟随者。
1997年，双汇发动了价格战，把火腿肠的价格降到了平均0.9元，为了应对成本的提升，双汇把火腿肠里的肉含量降到了70%。面对双汇的价格战，春都选择了同样降价，火腿肠的价格最终降到了5毛钱，而肉的比例居然跌到了惊人的20%。
火腿含肉量下降近七倍多，这导致消费者将愤怒都发泄在了行业龙头春都头上，但双汇却在此时突然推出了一款高端火腿肠——双汇王中王，一举占领的行业高端品牌的高地。
春都，却因为品质的急剧下降，市场占有率跌倒10%以下，最终消失在了市场上。
相对于美国或者日本，国内民营企业的生命周期极短，约50%的企业撑不过一年，90%的企业撑不过3年。这一切的根源，就在于企业对于市场和客户的选择逻辑，从根本上就是错的。
03
鱼多、门槛低、盘子小这三句话，其实是大众市场的三个陷阱。
第一，鱼多。
经营的逻辑是追求投资回报率，因此，经营的本质是效率，效率讲究的是精准。企业的成功不在于鱼多，而在于只为一小部分客户服务。可口可乐是全球第一品牌，打遍全世界，看得到买得起，随时随地随需，它定位的市场就是大众市场，全方位为大众服务。
可即便是这样一款产品，它也不会服务所有人。在每期课程现场，我们都会调研一下：3个月没有喝过可口可乐的人请举手。基本上，90%以上的人3个月没喝过可乐。
像可口可乐这样一款大众化的世界级产品，作为全世界做便宜的饮料，都只能为一小部分人服务。你难道还能做到比可口可乐更便宜、更大众吗？
所以，客户不是要多，而是要精准：这些人有什么需求？起心动念是什么？何时何地需要？为什么要买这个产品？……
第二，门槛低。
很多人以为大众市场客户的标准低。不对！客户怎么会把标准降低呢？
任何人不管买什么东西，即使是用一毛钱买一盒火柴，他也不会把标准降低。他不会因为自己只出了一毛钱，所以这根火柴品质就可以不好。
客户不会降低标准，这是本质。
以过桥米线为例，大众市场的顾客对于过桥米线的要求是什么？肉多，便宜。肉多便宜的背后代表了性价比。性价比背后有两个要求——肉多是性，便宜是价。既要有性，也要有价，这个门槛不是低，而是相当高。
性价比，意味着他需要便宜，而且品质好。这意味着什么？企业要用成本领先战略。成本领先战略意味着什么？意味着成功来自规模。
第三，盘子小。
越是盘子小，就越应该把时间和资源用在刀刃上，直接瞄准大鱼，钓大鱼切着吃。事实上，无论是大公司还是小公司，都会缺人缺资金缺技术，对于企业家来说，缺不是问题，梦想不大才是问题。
当你的标准越低，你就越难找到钱，越难找到人才，越难找到技术。因为所有的资源和人都是往上走的。所以，盘子小实质上是心眼小，所有的问题就源于目标定的小，标准定得低。
04
中小企业的唯一出路，锁定高端。
中小企业应该怎么做？中小企业要锁定高端。高端客户是价值导向，不是性价比。性价比有两个条件：性能好，还要价钱便宜。但是高端客户只有一个条件：把东西做好。
什么叫把东西做好？要做价值创新，提供一个独一无二的产品给用户，超出他的期望值。
如果你做不了那么高端，没关系，20%的客户创造80%的价值。如果金字塔顶端的20%我们创造不了用户价值，那么我们接下来往下细分，聚焦80%中的20%——穷人中的富人，定位在中端中的高端，同样还是做价值创新。如果你还是创造不了价值，我们还可以像剥洋葱一样，再找出剩下80%中的20%，定位低端中的高端。
市场就像大海，有一个完整的生态链：既有体量最大的鲸鱼，也有凶猛的鲨鱼、温顺的海豚，自然也少不了各色小鱼杂鱼，甚至小虾米。
目前绝大多数的中小民营企业，就是依靠员工们辛苦钓来的小鱼、小虾活下去的。在很多老板眼里，员工能每天在岸边钓到一些小鱼小虾就很不错了，至少他们每天还在为公司贡献业绩。
但从价值上考量，1000条小鱼仅仅只等于一条大鲸鱼。从表面看来，企业有了1000条小鱼的业绩，但耗费的大量成本其实已经让我们严重亏损了。
即便你费尽心力钓来了这1000条小鱼，这些小鱼满意不满意？小鱼的生命力不够强，很快就死掉了！会不会带来负面口碑？更可怕的是，当你的员工盯着1000条小鱼的时候，那些真正的大鲸鱼客户正在被竞争对手抢走。
长此以往，企业只会越来越小。一个整天只知道和小鱼小虾小泥鳅打交道的企业，做的再好也不过是一条大一点的泥鳅。
成功来自最小投入最大产出。在客户经营上，什么是最小投入？抓住对的客户——锁定大鲸鱼，这是业绩增长的第一步。
05
锁定高端的意义，是倒逼你的企业改良DNA
1989年，宁德时代创始人曾毓群毕业于上海交通大学。10年后，因为预判未来电池行业会成为新趋势，他与两位同事共同在香港成立了一家电池公司ATL。
当时电池市场格局是：主流的圆形电池和方形电池被索尼和松下等巨头所控制，在寻找方向的过程中，他了解到诺基亚除了第一款配软包电池的翻盖手机，仔细研究以后，曾毓群判断这可能会成为电池发展的大趋势。
随后，曾毓群马上带着200多万美元去贝尔实验室购买聚合物锂电池专利。但是这个专利有一个致命缺陷，电池会因为内部材料分解释放气体而膨胀，这可能直接导致电池爆炸。
为了攻克这个难点，曾毓群带领团队进行技术攻关，尝试了数十种电解液配方，居然在两周内便解决了电池胀气的问题。2001年，ATL终于在东莞投产，当年的出货量就达到了100万枚。
一天，一个客户询问是否能制造出一款异性电池。在ATL成功开发出这款异形电池后，居然接到了1800万枚订单，原来，这个神奇的客户是苹果，彼时苹果正在为iPod续航问题发愁，ATL成功解决了苹果的痛点。
有了苹果这条大鲸鱼客户的背书，华为、三星、VIVO都依次游了过来，乖乖地上了ATL的供应商名单。
稻盛和夫的《干法》里记录了这样一个故事，京瓷集团最开始的订单来自松下电器，在松下电器的供应商大会上，松下的采购部，要求供应商除了保证质量，交货周期等严苛条件外，还要降低价格。
供应商们纷纷提出了抗议，觉得松下欺负供应商，但是稻盛和夫不这么认为，他觉得苛刻的标准和要求对小公司不是坏事，如果连这个都不能适应，那么只能停留在二流和三流的水平。
这件事倒逼京瓷集团从技术的源头开始，研发削减成本，提升质量，多年以后，当京瓷的产品，以优质低价驰骋欧美市场时，他们才发现，如果当初没有松下给京瓷的难题，哪有可能有这样一流的产品与竞争对手拼杀。
京瓷创业之初，由于知名度低，产品销售非常困难，稻盛和夫意识到，如果能在寄书领先的欧美得到认可，那么就可以打开日本市场，1966年，京瓷集团从IBM获得了用于IC的氧化铝基板。这份订单的寄书要求非常高，当时基板规格书通常只有一张简单的图纸，然而，IBM的规格书足有一本书那么厚，而且京瓷连测定精度的设备也没有。但在京瓷倾注全力的努力下，还是顺利地将被认为是不可能的产品交付给了客户。
这次的成功不仅大大地提高了京瓷的销售额，而且使得京瓷的技术实力、生产能力、品质管理能力得到了飞跃式的进步。同时，由于与美国的大型企业建立了业务往来，使得京瓷的信用度大幅提升，成功实现了企业的升级，不仅仅从海外，来自日本大型企业的订单也络绎不绝。
大鲸鱼战略的本质，是通过做行业第一的客户，让客户的需求和要求倒逼你改变，倒逼你升级。因为大鲸鱼战略是从市场的最高标准切入，为了满足最高标准，你必须不断升级。
它倒逼企业人才升级、团队升级、产品升级、服务升级、流程升级……企业因此进入了一条螺旋式上升的轨道。
所以，大鲸鱼战略最大的价值，不是给企业带来了大业绩，带我们游入了鲸鱼圈。最重要的一点，是它倒逼你改良了企业的DNA，升维了企业的标准。
*本文摘选自李践著《锁定高端：中小企业的出路》，部分文字有修改。
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