老牌鞋企曾拥有超百亿的销售额、上万家销售门店，但在遽变中它们既没有抓住消费场景的转移与线上渠道的拓展，更忽视了线下零售业态的结构性调整对品牌的深远影响，结果不言而喻，这些曾经的“鞋王”逐渐被消费者抛弃，故此转型成为当下老牌鞋企的核心命题。
来源 | 经理人传媒旗下《经理人》杂志
■ 本刊记者 / 朱南南
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2024年1月3日，哈森股份（603958.SH）发布公告表示，拟购买江苏朗迅工业智能装备有限公司（简称“江苏朗讯”）90%的股权以及江苏朗讯两家关联公司苏州郎克斯精密五金有限公司45%的股权、苏州晔煜企业管理合伙企业（有限合伙）23.0769%的股权。
根据公开信息，苏朗迅成立于2021年，是一家从事计算机、通信和其他电子设备制造为主的企业，经营范围包括工业机器人制造、智能机器人研发、电子元器件制造等业务。这意味着，以皮鞋业务为主营的哈森股份要向智能制造跨界转型。
寻求转型出路的，并非只有哈森股份。
ST奥康（603001.SH）自2015年始就启动一系列转型：转型休闲鞋、转型中高端、转型运动与皮鞋混搭、转型线上；达芙妮国际（00210.HK）也在轻资产模式转型，发展品牌授权业务；而曾经A股市场的“女鞋第一股”星期六（002291.SZ）则更为彻底，直接放弃鞋履业务，更名遥望科技转型直播电商⋯⋯
转型——或谋求更加多维的转身，或改头换面转变经营方向——是当下老牌鞋企的核心命题。就成效而言几家欢喜几家愁，这也不得不让老牌鞋企再次认知和思考：在新零售时代怎样强化和重塑核心竞争力？
失 语
哈森股份、ST奥康、达芙妮国际、星期六⋯⋯它们都曾被封号“鞋王”：多品牌矩阵、上千款式、上万门店，消费者不知不觉便被包围，一度是它们提供什么，消费者就买什么，它们上新什么，市场就流行什么。
但是现今，鲜有还屹立山巅者。老牌鞋企面临“群体瓦解”的同时，也使得其在鞋履市场逐渐失语。
市场占有率决定话语权。由于未查询到行业权威统计资料，故无法准确看到这些老牌鞋企的市占率及行业排名情况，不过它们主要业务集中在面向消费者领域（to c），这也意味着扩张门店是巩固和扩大市场的重要经营策略。由此，门店数量的变化，也可以成为观察这些公司市场话语权的重要依据。
选取达芙妮国际、ST奥康、哈森股份、红蜻蜓四家企业分析。如图表1所示，根据对比2013年底和2023年上半年的门店情况，四家公司均出现了关店潮——哈森股份、ST奥康、红蜻蜓消失了近半门店数量，而达芙妮国际更是只剩110家门店。
如此情况，可预料的结果是增长失速。如图表2、3，无论从营收还是净利润的同比增长率角度，四家公司整体上均呈现下降趋势。营收同比增长率方面，达芙妮下降最为明显；而净利润同比增长方面，波动最大则是哈森股份。
是什么原因导致老牌鞋企的节节败退呢？
分析总结，可归结为一个“变”字——渠道及零售业态在变、消费者在变，但老牌鞋企却未能有效应变。
渠道及零售业态层面分析。21世纪的第一个十年，百货商场、专卖店是零售行业的代名词，而老牌鞋企也就在抢夺百货商场销售区域，扩张品牌专卖店中度过黄金发展期。进入第二个十年，一方面价格、便利度两大优势驱动电商快速崛起，且逐步抢占百货商场、专卖店等传统线下零售业态份额；另一方面传统线下零售业态自身亦在发生结构性的调整，消费者对于不同线下业态的定位及功能需求变得更为具体，不同业态的碎片化导致单店客流量大幅减少，而消费者偏好的碎片化又使得转化率降低。
但是，在渠道及零售业态转变上老牌鞋企未能跟上，现在来看原因有二：其一，这些老牌鞋企多为家族企业，受制于内部利益体系和决策效率经营管理普遍僵化；其二，曾经让老牌鞋企站在市场最前沿的上万间门店的负累，以百丽为例，2011年成立垂直电商平台优购网，旗下品牌也先后在天猫等电商平台进行布局，但14950家（截至2011年末）店铺致使百丽整体战略布局仍以线下为重，而为保障线下门店的利益，百丽严格区分线上线下货品，导致优购网沦为清理库存手段。
消费者层面分析。90后及00后人群作为新势力消费人群成为市场主流，新一代消费者对鞋服产品购买时的品牌预设度逐渐消失，舒适、款型及材质用料成为关键决策因素。这种弱品牌、重产品、愿尝新的特征对鞋企供应链能力提出更为柔性要求，而回顾观察老牌鞋企的产品矩阵不难发现，品牌定位高度重合，且研发设计能力滞后，产品同质化严重。此外，2013年之后运动鞋服市场复苏，融合功能性与时尚性的品牌迅速获得了消费者的认可，带动其在鞋类总消费中的占比不断提升，致使传统鞋类消费规模的下降。
转 型
“转型”是当下老牌鞋企的核心命题。
根据2023年第三季度财报数据（图表4），8家（Wind鞋类）鞋企上市公司：在营收同比方面，5家公司正增长，在净利润同比增长方面，6家公司正增长。按此趋势，预计2023年财年目前的格局大概率不会改变。业绩逐步好转，根据鞋企上市公司近年来的诸多重大事项动态来看，原因在于多维度的转型。
● 跨界谋求新增长
增长是所有企业的永恒之痛，跨界则是企业摆脱这一痛苦求新的增长空间的普遍动作，老牌鞋企也不例外。
例，曾经A股市场的“女鞋第一股”星期六2018年以17.71亿元收购遥望网络88.67%股权，开始逐步放弃鞋履业务，转型深耕直播电商；2019年星期六出售了进行鞋履生产的全资子公司佛山星期六科技研发有限公司，2022年星期六再次将鞋类销售相关业务及资产出售（不包括品牌商标）且更名为遥望科技。根据财报，2023年上半年服装鞋履业务占总营收比例已缩水至12.07%。
继星期六转型直播电商，哈森股份也在谋求跨界智能制造。对于转型，哈森股份这样表述：“形成‘中高端女鞋品牌、设计、销售业务+精密金属结构件及自动化设备的研发、生产、销售’的多元化布局，深挖原主营业务发展潜力的前提下，建立新的业务增长点，分散经营风险，提高盈利能力。”
● 重新规划产品矩阵
品类完整、价格带覆盖广、消费群体覆盖全面的产品矩阵是消费品牌保持长时间繁荣的关键成功因素。而在此前老牌鞋企的年报中“时尚”一家独大，缺乏更贴近休闲和年轻化的购物需求的“潮流”，故此我们可以看到老牌鞋企往“潮流”方向的加速迁移。
其中代表是百丽：砍掉两个针对港澳市场Jipi Japa和Mirabell品牌，同时通过收并购补齐产品矩阵——2017年收购Initial，2018年收购73Hours和Toomanyshoes，2023独揽潮牌Champion在中国内地市场的经销权⋯⋯当前百丽的品牌矩阵涵盖五个细分类别——大众市场的BASTO、SENDA，中端时尚的BELLE、TATA，高端时尚的STACCATO、73Hours，功能休闲的SKAP、hush puppies，潮流活力的TEENMIX、TooManyShoes。
● 针对渠道格局变革
渠道转型已经成为消费品零售企业整体转型升级的关键抓手，平台电商、直播电商、社交电商等线上渠道已然成为主要增量市场，鞋履企业也都在积极拥抱。以ST奥康为例，公司多元化布局淘宝、天猫、京东、唯品会、拼多多等第三方平台以及自建微信小程序、淘宝直播、抖音直播、快手直播，实现全渠道布局、多平台优势互补。根据ST奥康2023年上半年财报，公司线上销售收入占总营业收入比例18.95%。
布局线上渠道的同时，线下门店网络格局也在持续调整，不过与传统的直营零售不同，老牌鞋企更进一步关注DTC（Direct to Consumer，直接面向消费者）模式，即建立一对一的消费者连接，通过数字化技术获取深入的消费者洞察而带来个性化的产品、服务、体验、沟通和价值让渡，有效促进消费者的获取、转化、留存和二次传播。
● 向轻资产模式转型
彼时，老牌鞋企普遍运作模式为实体型规模运作模式，即从研发、生产、零售一条龙，且采用“直营+联营+加盟”方式攻城略地，如“达芙妮”品牌运作，巅峰时期的总门店数量达到6800余家。这种模式虽然环环相扣，但体量大对市场的反应较慢，整个销售链条也容易断裂。
老牌鞋企开始舍弃传统的规模打法，由重资产向轻资产模式转型。例，2019年达芙妮国际首度提出了“轻资产”的业务转型目标，并于当年关闭2000多家门店。2020年末，达芙妮国际开始大力发展品牌授权业务。公司在财报中表示，从2020年末开始大力发展授权许可业务，品牌将从主导生产管理逐步转变为集中产品研发、推广和供应链品控的角色，将下单生产权交给加盟授权商，由其决定款式和上架时间，以应对快速变化的市场需求。
这些行动表明，雅诗兰黛已经注意到了问题，正在寻求改革，但它是否走在了正确的路上仍然是个问号。比如，渠道存量竞争其实是效率竞争，而效率竞争将会对企业供应链能力提出更高要求。跨界不是简单的业务延伸或扩展，本质是组织能力解冻-颠覆-重塑的过程，这一过程自始至终都是核心能力的强化与重塑。
