德国，以强大的工业与制造业而闻名，在中国进行经济转型，大力发展各类技术导向的高端制造业的今天，德国模式成为了中国的主要学习方向之一。尽管德国是工业强国，但除了宝马奔驰，大家对于更多的德国工业代表性公司还是陌生的。
因此，今天我们将看到德国股市目前市值最高的公司（1455亿欧元），一家百年历史的制造业企业，林德集团。
林德集团是世界气体行业的龙头，但是，公司100年前的主要产品是氧气和氮气，现在的主要产品还是氧气和氮气，在大多数人看来，是一个非常传统，没什么想象力的工业行业。
怎么林德就成了德国第一股呢？
1895年，德国人卡尔林德研究成功了一次节流循环液化空气的方法，这是最简单的深度冷冻循环。它采用节流膨胀和逆流换热，称为林德循环。1902年，德国林德公司制成了第一套林德循环单级精馏工业装置，自此开始了林德集团在气体领域的伟大征程。一．百年沉淀，永续需求
资料来源：1895年第一个空气液化装置示意图
从工业时代开始，气体就一直是一项极其重要的工业原料，冶炼、石油行业需要大量氮气、氧气，而气体液化技术也因此而生，根据不同气体沸点不同，应用制冷技术，就能工业化地提取各类气体。
这个世界由不同的元素构成，任何建筑所需的铝铁，电气行业的铜硅、军工核工业的铀，如今的新能源的锂钴稀土，在不同的时代，不同的元素大放异彩，但无论世界怎么变化，任何生产活动都离不开这些基础的元素。
气体行业包含了多种元素，注定是一个永续的行业。
在多年的发展中，气体行业的发展也远远超出人类的想象，从一开始的冶炼，石油化工，到后面的食品加工、半导体、机械制造、医疗，各类气体的应用已经扩散至无数行业。
在这样的行业里，把握住技术和永恒的需求，是成功的关键。
林德经历150年，依旧专注于这个行业，保持着市场地位，值得称道。但这绝对不是一件容易的事情，各项新气体的应用，新技术的发明，都随时可以颠覆行业，产生新的公司。而林德在这个行业内，也并非一直处于市场领先地位，直至2018年，才成为市占率第一。
成功关键在持续的专注，对商业模式的优化和对主业的不断加固。
首先我们看到目前公司的收入模式，严格来说，公司的收入实际上已经是以设备为主，公司目前的收入结构分为三类：
二．立足长远的模式
1.On-site：公司会在公司产品的主要客户，如大型的冶炼、石油化工企业的园区附近建设气体生产设备，通过管道不间断地向周边工厂里输送所需的气体，此模式下，卖气就变成了卖设备，此方式大大减轻了下游用户的使用成本，也大大增强了输送的效率。
2.Merchant，公司以on-site的产能为基础，向200公里半径以内的客户进行运输售卖气体，通常以气罐车进行运输。
3.Package gases，公司将气体压缩至小型容器中，一般是高纯度的气体，并可以进行更远距离的运输。
与工厂合二为一的on-site方式使得公司的商业模式产生了根本性变化，工厂用量大，于是公司就不按气体来赚钱了，以设备为重心，每年按最低使用量收费，并设定可以调整价格的条款，这个模式固然导致市场空间变小（以2、3的方式卖气会导致市场大很多），但大大加强了下游客户和气体生产企业的粘性，也导致了公司的报表结构从大宗商品的高销售额，低毛利率转变为低销售额，高毛利率的结构。而目前公司的项目储备中，基本也是以装置为主：
大型工业园工厂的位置都是固定的，使用几十年的，公司跟这些客户签订管道供气协议，与他们共生，一般一签10-20年，客户要换供应商并不容易，这也大大加强了公司收入的稳定性。公司的收入在工业股里不算高，参照德国工业巨头巴斯夫720亿美元的收入，林德的收入只有270亿美元，为巴斯夫三分之一，但林德集团市值却是巴斯夫的2.5倍，且估值也一般在30倍PE以上，利润率基本能维持在10%以上，且没有太大收入波动性，完全不同于其他的资源类公司，这就是商业模式不同导致的结果。
资料来源：linde
资料来源：BASF
当然，从气体原料供应商变成设备技术供应商，达到了关系长期化，但这也导致了一个问题，由于产能更新迭代速度慢，且合同时间长久，而下游本身的行业也分散，整体增速接近于全球的GDP增速，也就使得公司的成长一直偏慢，从2011年到2017年，公司收入几乎零增长。三．聚焦主业，持续并购
对于所有传统工业，制造业行业来说，这也是普遍的问题，没有像制药、芯片那样不断的产品迭代，也就很难有高的增长动力。
这个时候，并购就成了另外的增长法宝。
Linde于2006年收购BOC（英国氧气公司），并于2018年收购行业第四的普莱克斯。这两笔交易使得Linde可以超车法国液化空气，2018年成为新的行业第一。
当然，同行们也在不断进行融合，如2016年，法国液化空气收购市场份额排名第五的airgas。
排名前列的公司进行这么大规模的整合过后，也导致了三大气体巨头的行业格局：林德、法国液化空气，美国AP。三家公司目前占据了全球75%的市场份额。
这样的格局也导致了整个行业良好的利润率得以长期维持。而企业也通过外延式的并购实现了规模的跃升。
其实在2006年收购BOC后，寡头格局就已形成，整个行业此后的多年一直维持了20%左右的营业利润率，参考法液空，AP，几乎都是接近20%的营业利润率。而普莱克斯的合并是更进一步。
当然，自2018年收购普莱克斯后，因为在进行资源整合需要进行额外的开支，并用上了大量的资本工具和债务重组，以及普莱克公司利润率较低，因此公司利润率下滑，但在3年的整合后，目前公司的利润率也开始慢慢回升。
当然，在不断集中式收购的过程中，林德集团也进行了非主业的分拆。
如国内投资者可能比较熟悉的林德叉车，也就是现在的德国KION(凯傲)——潍柴动力的控股公司，就是被林德集团进行分拆的。
固然，这个业务也是一个具有强大核心竞争力的制造业部门，无论其物流设备方案，还是液压技术都在世界领先，但在2006年，由于收购BOC需要较多的现金，经过一番权衡取舍，为了首先保证核心业务竞争力的加强，林德集团选择出售林德叉车。当然，从事后看，这笔交易也没错，确实加强了林德集团在气体业务的竞争力，为以后成为行业第一打下了基础。
因此，一些不增长的，看似落后的制造业工业部门，可以多从中学习，当产能拥堵，而企业随行业增长艰难，就应该利用不断的重组并购加大集中度，从而达到一个更高的规模效益水平，从而优化行业的长期竞争前景，开始获得外延式成长。而且，企业的多元化不一定是对的，专注主业往往才是正确的道路。
相信从以上总结已经可以看出林德集团成功的要素了。长期耕耘基础工业，130年不曾偏离主业。结语：
商业模式不断优化，从大宗商品不稳定的销售结构变成更稳定的设备收入结构。绑定客户，大家共生，赚钱空间少了，但关系有了，长做长有。
而在低增长的行业中，公司要善于通过外延式发展，把握时机，通过并购保证赛道内的玩家越来越少，主业聚焦优先于多元化，在低增长的行业获取非行业因素的增长，进一步加大公司的规模效应。
对于基础工业行业，产品迭代周期是很长的，在新一项技术或者产品进入大规模应用前，行业可能超期保持低增长的状态，大部分资本市场投资者只追求高收益，就觉得这些行业落伍了，是夕阳产业。气体行业至今仍有这种印象，而很多传统工业，煤炭，钢铁，有色金属都是这样。
但是，这不代表这些行业永远如此，看到气体行业的未来，首先是碳中和的影响下，对温室气体的捕获以及循环利用成为了气体设备行业新的发展点。
而另一方面，氢能的应用等待了很多年以后，如今在新能源的浪潮下，氢能的应用也开始陆续提上日程，这些气体公司也注定从中受益。
以未来的眼光看，这个存在了100多年的老行业当下一点也不落伍，反倒充满新的预期。
没有落伍的行业，只有落伍的技术和公司。在这样的大的基础性的工业行业，只要保持永远处于赛道上，就一定是世界级的巨头，但这需要长期的专注，反观国内很多工业，制造业公司，遇到业务瓶颈或者增长降速就开始三心两意找新的出路，而放弃了对主业的耕耘，因此也就渐渐凋零了。
这也是德国卓越公司的一个常见的特点——公司是行业开创者，但从未远离更换赛道，还很喜欢用自己名字作品牌。卡尔本茨，维尔纳冯西门子，都是这样的例子。
