经济观察报 记者 陈月芹 11月8日，采访完成后，黄征便匆忙前往上海参加EMBA课程。一个个企业家、管理者坐在台下听课，需要辨别理论知识是否适合应用到自己所在的企业。作为朗诗绿色管理（00106.HK）的总裁，黄征也在思考。
有一位老师讲，企业最好不要搞多元化，尤其是二战以后，中国、美国乃至欧洲等多个知名企业的经历说明：只有专业化的公司才能生活得更好；后来又有一位老师主张，当你明显感觉到自己从事的业务快要见底了，比如房地产，就得去发展第二增长曲线。
黄征觉得两位老师讲的都有道理，即使只在房地产行业，也能找到只做地产开发或多元化成功的案例。但这些经验能否套用到朗诗身上，黄征是慎重的，在充满不确定性的市场背景下，对一家中小型民营房企而言，试错成本太高了。
在一个充满变化的环境里，每个企业管理者都在学习和思考如何让企业适应环境，如何调整经营方向，重新定义自己的业务，如何在行业出现危机时坚持得更久……
早在2014年，朗诗便旗帜鲜明地要由重转轻，试水小股操盘、合作开发、代建等轻资产业务。和2022年前后才新布局代建的房地产公司相比，堪称代建赛道里的老玩家。
近十年来，朗诗做代建踩过哪些坑？一家中小型房企如何找准自己的立足点，才能在代建竞争白热化背景下寻得一线生机？这些问题，是摆在黄征和朗诗面前的考卷，却没有既定答案。
站到国企身后
经济观察报：9月，认房不认贷等政策持续加码后，你们感受到的市场复苏情况怎么样？
黄征：总体上感觉市场还在低迷状态，部分城市像上海、杭州、成都、西安等，有一些起色，但有些城市我们项目不是很多，而且大多是代建项目，各个项目情况不太一样，不能完全代表市场。很多城市二手房挂牌量持续攀升，对新房市场也形成了很大的去化压力。
经济观察报：来自国企城投的代建项目占比有多少？
黄征：大概60%-70%。一方面，这几年由于行业调整，民企拿地的能力和意愿都急剧下降，国企城投拿地数量大幅增加；另一方面，我们在过去轻资产化的过程中，积累了很多的国企委托方，它们获取一些新项目后，也会继续和朗诗合作。双方的合作沟通成本比较低，我们也比较了解他们的需求和管控要求。这两方面的因素，导致我们的新增代建项目里，国企城投的占比比较高。
经济观察报：代建项目的销售决策权不在代建方手上，因此在市场下行时，使用降价去化手段不太灵活，是代建公司和国企城投合作时遇到的普遍难题。
黄征：代建项目的委托方多是国有企业，确实这是一个比较普遍存在的问题，国企有利润考核指标，而一些托底拿的地价格并不低，这就导致在市场下行的时候，当整个市场房屋价格都在下行的时候，国企的价格决策就比较困难。下调价格，可能项目就要亏损，不随行就市下调价格，销售速度和回款就会显著受影响。
我们代建的项目里，确实也有类似的案例，有项目出现过周边竞争项目降价后，同样的地段，相似的产品标准，我们的销售价格比周边已经高出了40%，显著地影响去化速度。
出现这种情况，我们也会和委托方协商，尽可能利用我们的专业能力还有客户资源，优化客户体验，降低营销成本。
代建项目的合作方多是国有企业，委托方不肯降价，就卖得比较慢。旁边项目卖1.8万元/平方米，我们有的项目卖到2.5万元/平方米。如果在无锡、常州等城市，朗诗的房子比周边多卖个一两千元很正常，我们也具备这样的溢价能力，但同类型产品、同样地段，单价差了七八千元，怎么说服得了客户？
有些国企和民企看重的点不太一样，他们受限于国资委的财务监督与考核要求，账面上不能发生亏损，宁可卖得慢，甚至半年都没有成交，也不愿意降价。
有个现实难题是，委托方国企这两年兜底拿的地，地价偏贵，而且整块地很大，市场下行导致销售流速比较慢，要卖很长时间。而且土地款前期已经一次性付完了，尽管国企的融资成本偏低，但毕竟还是有利息和财务成本。
我们也理解委托方的难处。有些功能性国企主营业务不是房地产，好不容易有块地可以开发，就想在当地做个标杆项目，有些还用上了朗诗比较高端的产品线，投入比较多，因此也不愿意降价。
遇到这种情况，我们只能让团队反复去磨，用市场数据和专业预判去说服甲方。
经济观察报：购房者对民营房企可能会爆雷的担心依然存在，这种不信任感是否影响委托方和民营代建公司合作？
黄征：我们对代建项目并不直接投资，所以我们会告诉购房者，项目投资方是谁，我们的角色是代建，这些都会清晰地告诉客户。我们也会向客户告知监管资金的政策，项目的进度，以减少客户的焦虑。而且，我们大部分的合作方来自地方国企和城投，这几年监管政策也在越来越规范。
经济观察报：代建赚的是辛苦钱，但项目操盘难度并不比自己投资开发一个项目小。
黄征：是的，一方面，现在市场需求低迷，调整周期、深度大大超出了预期，项目几乎没有容错空间，在专业管理上不能犯错误，每个方案，每个细节，都需要精益求精。
另一方面，代建项目不像自投项目，有统一的产品观念、操盘思路，组织内部的沟通成本也比较低，但代建不一样，委托方的差异很大。
举个例子，企业属性不一样，对项目的关注点可能也很不一样。有些民营企业的诉求可能是花更少的钱，以更高的价格、最快的速度把房子卖掉，这是它最核心的需求，而有些国有企业对合规、质量安全非常重视，会定期、频繁地检查，对项目日常管理的流程规范关注度更高。
这就对项目操盘提出了非常高的要求，要非常深刻地理解委托方的需求，同时，根据委托方的需求，发挥我们的专业能力和价值，把项目做好，并对购房者负责，提供一个高品质的产品。
走过的弯路
经济观察报：朗诗做代建也有将近10年时间，走过哪些弯路？
黄征：我们确实比别人探索了更长的时间，也走过了一些弯路。
一是在不太成熟区域的项目上用三恒系统（恒温恒湿恒氧系统），导致和客户需求不匹配。曾经出现过这种情况，委托方了解了朗诗的三恒产品以后，非常认可，就希望在自己的项目上也应用这个系统，但是最后发现，这个项目所在区域并没有预期那么快成熟，购房者的需求和产品的特征不太匹配，最终导致项目销售不顺利。
第二个走过的弯路是，前几年我们在一些比较下沉的地方，也做过一些代建项目。在2016-2019年间，三四五线城市的房价曾迎来一个普涨期，但近两年很多城市下滑得较严重，且总体上供应已经过剩了，因此代建过程中就产生了很多问题。
当然，不是说三四线城市的代建就都不能做，比如像苏北的一些县级市，供求关系还算健康，地段好品质高的项目，还是有购买力强的客户，他们的改善需求没有得到满足。
在代建上，我们也已经不再单纯地去追求规模，而要去找合适的项目，把自身的独特优势发挥出来。应该想想，我能不能给合作方创造价值？这个项目我们参与进去能不能经营得更好一些？这个项目做完后，我们财务层面的现金流、利润怎么样？我们应该去关心这些问题。
第三点经验教训是，与合作方的沟通很重要。
房地产开发的全流程比较复杂，尤其涉及多个环节，每个合作方的规则、要求与朗诗投资项目的规则之间有时候会有差异，甚至很大的差异，因此需要在前期就把经营目标，服务内容、可能出现的分歧点梳理好，把双方权责关系理清楚。比如，产品标准如何确定，一个设计方案需要哪些流程去审定，成本招采的步骤及要求主要有哪些，等等。尽可能把合作方在项目代建过程中可能碰到的问题一一理清，而不是等项目进场之后边干边探索，这会花费大量的精力，影响项目开发的效率。
经济观察报：哪类项目适合用上朗诗的三恒系统？和其他代建方相比，朗诗的独特优势有哪些？
黄征：改善项目。我们这些年在实践过程中不断研发，不但拓展三恒系统的使用场景，我们现在有集中式、半集中式、户式多种系统形式，满足各种需求。原来主要在新建住宅上使用，现在也可以在改造类项目上使用。之前主要在住宅上使用，现在已经在养老公寓，商办等更多业态的项目上使用。
我们也在经常反思，朗诗做代建到底能够给委托方创造什么价值？常规的房地产开发能力在市场上并不稀缺。打造高舒适度、低能耗的绿色建筑是未来房地产行业的一个重要发展方向，这是其他很多传统房地产企业目前可能还不太具备的能力。
现在在南京、西安等城市，大多高端改善项目都会上三恒系统，已经基本成为改善项目的标配，很多头部开发商推出的科技住宅产品，背后是朗诗提供的技术和系统。
经济观察报：对代建业务，你更看重哪些指标？
黄征：在管项目数量和面积都指向一个指标——规模，但现在我们已不单纯追求规模，最重要的是现金流和利润。代建项目也是如此。
以前我们代建的毛利比较高，能到50%以上，这两年一方面竞争变激烈了，代建企业降价“内卷”抢项目的情况比较普遍；另一方面销售周期变长，原本三年能卖完的项目现在可能要卖五年，利润率自然就降下来了。
去年以来，代建行业的竞争激烈程度进一步加剧，越来越多的企业加入这个赛道，在招投标环节，多的时候有十几家共同竞争。
经济观察报：一个代建项目有哪些取费类别？
黄征：每个项目情况不太一样，我们的取费主要有三类：一是管理费，一般按照月度或者季度支付；第二是品牌费，一般按照项目销售的签约额或者回款来约定一个比例，基本也是按月支付；第三是如果项目使用了朗诗的三恒科技系统，我们会收产品整合费；还有第四类费用，有些项目的委托方为了激励代建方，比如我们能把价格卖得高于既定目标，对方会拿出一定比例的超额收益作为奖励。
经济观察报：这种超额激励是如何设定的？
黄征：一种是直接按售价，另一种是按项目实现的利润，有的按净利润，有些按成本利润。
拿到超额激励是代建公司能力和操盘水平非常重要的体现，只有项目操作的非常成功，才能拿到，过去这些年，我们有一批项目，得益于朗诗的产品和客户口碑，最后实现了远超委托方预期的结果，从而拿到了超额激励。
经济观察报：行业内一直在讨论，代建公司收的代建费是否应该跟业绩考核挂钩。
黄征：那要看考核的权重，还有考核的方式合不合理。不是说不要考核，即使在朗诗内部，我们对自己投资的项目也有考核，委托方把这么大一个投资的项目交给代建公司管理，设置考核是非常合理的。
核心在于考核的权重。如果考核权重过大，固定部分太低，那是不合理的，投标的时候需要权衡；另一方面，考核的方式，举个例子，委托方土地款一直没付清，却给我们设置了过于紧凑的开工时间、开盘时间，这是不太合理的，有些因素不是代建方能控制的。
坚决变“轻”
经济观察报：2023年半年报和三季报显示，朗诗的代建业务收入占总营收约6%-7%，重资产的物业开发销售还是占大头。
黄征：因为重资产项目是投资收入，代建赚取的是服务收益，本质上这是截然不同的两个业务，一个是投资，一个是服务。
目前，朗诗仅在苏州、无锡的在建在售代建项目已经有30几个，我们目前的轻资产收入完全可以覆盖朗诗地产的管理费用，在当下这个阶段，对于我们这样规模的公司来讲还是很不容易的。自2014年做代建以来，朗诗一共代建202个项目，总建筑面积超过2400万平方米。
经济观察报：今年在还债、保交楼和发展这三件事上，优先顺序分别是？
黄征：发展肯定不是当下优先考虑的事项。一方面市场持续向下，需求低迷，另一方面资源也不够。这两年投资的项目不多，且金额都比较小。代建业务总体上还算平稳，我们也不以规模为主要诉求，还是更多看项目的情况。
保交楼是我们的最优先事项，目前为止，我们还没有出现交不了房的情况，公司在竭尽所能让销售的房屋都能高品质交付到业主手中。
经济观察报：2022年8月，你们的股票简称从“朗诗绿色地产”更名为“朗诗绿色管理”，为什么要做这一改变？未来，朗诗会变成一家什么样的公司？
黄征：更名的核心还是跟业务结构有关。虽然目前投资类物业开发和销售是朗诗的主要收入来源，但从新增项目的数量和结构来看，代建项目比重越来越大。我们业务结构已经发生变化。
改名，一方面是为了让资本市场能更好地理解我们的业务，当然，这并不代表我们以后只做代建，不做投资了，但这两年鉴于行业调整，我们的投资会减少，未来如果能在这一轮调整中存活下来，也还会去做一些投资。
总体上来看，我们会变成一个以轻资产为主导的公司，技术、品牌、客户资源、开发能力会成为我们的核心能力。业务上，我们希望除了做新建住宅，还能做一些存量上的改造，比如重新改造、引入科技系统等等。朗诗还有一些长租公寓、养老的业务，也都发展得很成熟，比如在城市CCRC（ Continuing Care Retirement Community，复合式老年社区）上的探索，未来也是很有价值的。这些都可以和我们的开发业务和代建业务结合起来，可以在盘活低效资产时重新定义这个空间。
