刘伯凯/文
为什么在许多组织中，每个成员的智商都在120以上，而整体智商却只有62？为什么10年前高居财富杂志五百强的企业，在下一个十年中有1/3的企业已经销声匿迹？为什么很多的管理举措无法解决问题，甚至会使境况更加糟糕，却又在不断地被采用？为什么企业愿景被很多企业奉为圭臬，实际效果却远不及预期……
美国麻省理工大学教授彼得·圣吉在其著作《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》中试图回答这一系列无解的死循环。
1、
鲁迅先生曾用辛辣的笔触、典型的人物将国民的种种劣根性血淋淋地剖开在国民面前，希望以此启迪国民的心智，打破旧社会的“铁屋子”。彼得·圣吉则将“组织的学习智障”（亦可称为组织管理的种种顽疾）以及当事者愚蠢、卑劣且自以为是的思想根源都剖开来示人，希望以此警醒和告诫组织管理者。
彼得·圣吉将“组织的学习智障”概括为局限思考、归罪于外、专注于个别事件、管理团体的迷思等七种现象，读来深感刻画之逼真、研究之深入，简直叹为观止。
《第五项修炼: 学习型组织的艺术与实践》
[美] 彼得·圣吉 | 著
张成林 | 译
中信出版社
2018年3月
如管理团体的迷思，每个单位的管理团体通常是由不同部门的一群有智慧、经验和专业能力的人所组成的团体，理论上应该能将组织跨功能的复杂问题理出头绪，但彼得·圣吉研究发现：“企业中的管理团体常把时间花在争权夺利、或避免任何使自己失去颜面的事发生，同时佯装每个人都在为团体的共同目标而努力，维持一个组织团结和谐的外貌。为了符合这样的团体形象，他们会设法压制不同的意见，结果谁也不愿意担任“传达坏消息的信差”，任何对企业潜在威胁的探究都被堵死了。”一旦危险袭来，一切都将无可挽回。
联想你我所在的组织，可曾有人因对公司目前的政策提出尖锐的质疑而获得奖励？显然没有，而且这些人往往会被指为“缺乏情商”，然后被逐步边缘化。
为解决沉疴已久的“组织的学习智障”，彼得·圣吉祭出了“自我超越”“心智模式”“共同愿景”“团体学习”“系统思考”五项解药，其中“系统思考”是第五项解药，也是最重要的解药，是所有五项解药的基石。
所有的解药绝非唾手可得，都需要经历刀刃向内的自我革命，都需要艰难地跨越人类思想的误区，例如与系统思考相对的是直线式思维，使人类更习惯于寻找显而易见、貌似药到病除的“症状解”，而忽视甚至放弃寻找“根本解”的决心和意愿。如果失眠，我们吃安眠药；如果销售业绩不理想，我们马上问责或激励销售人员；如果流动摊贩影响市容，我们驱赶、罚没流动摊贩；如果某地经济发展相对滞后，我们放松环保要求去招商引资……
由于“时滞”效应的存在，短期之中这些“症状解”确实可以看到一些效果，彼得·圣吉称之为“渐糟之前先渐好”，短期的好处将带来长期的弊害，因为我们所施加的每一个影响既是因、也是果，即“今天的问题来自昨日的解决方案”：安眠药的剂量越来越大，效果越来越差；销售人员感到压力太大而离职，销售业绩更不理想；被驱赶、罚没的流动摊贩选择了“硬刚”或者“游击战术”，既给附近居民生活采买造成不便，也造成群众和政府机构在情绪和心理上的对立；污染企业为当地创造的就业和税收，相较于对环境造成的破坏不值一提。
2、
一个学习型组织，需要有共同愿景，没有真正的共同愿景，是其效果远不及预期的主因。真正的共同愿景，需要“经过不断的交谈，如此个人不仅能自由自在表达他们的梦想，并学习如何聆听其他的梦想，在表达和聆听之间找出能够超越和统合所有个人愿景的正确途径。”
然而，许多企业“政治化”氛围浓厚，“这是谁的愿景”远比“这个愿景的实质价值是什么”更重要，且很多企业的管理者被训练成善于表达和辩护自己的观点，不习惯于聆听，他们心中都藏着一个共同的“信念”——“相信自己知道绝大多数重要问题的答案，为了保护自己这样的“信念”，他们必须自绝于其他可能的看法；或者认为他们被期望知道是什么造成了问题，但内心深处对自己的解决办法并没有把握，因此必须隐匿自己的无知，维持看起来很有信心的样子”，于是乎，很多企业的共同愿景只是“官方愿景”，仅是一两个人的愿景，“甚至无法在建立它的高阶管理团体中激起一丝热情”，员工“遵从”即可。
“心智模式”和“共同愿景”这两项解药，在内容上有共通之处，都强调了开放和自由的“神奇力量”。因为开放，我们得以抛弃那些习以为常或者根深蒂固的想法，去体认我们认为的“真相”与真相之间的距离；因为开放和自由，我们在试图改善心智模式时不强加、不灌输，不刻意追求群体成员之间看法一致，人人都感觉被尊重，人人都觉得有安全感，可以让心灵自由的伸展，人人都摊出自己的看法，即使不赞同某些看法，但还是有助于多方面的考量，这个方式比“强求达成一致”更能够使人们同心协力。
但如此美妙的场景一旦遭遇高度“政治化”的环境，彼得·圣吉也只能无可奈何地表示：“只有耐心地做和等待较为成熟的时机”。
彼得·圣吉的最大贡献在于从思想的角度和高度，将组织管理的顽疾揭露无遗，并试图给出解药，但具体而言，彼得·圣吉所开出的解药充满理想主义。
例如团体学习这项解药中，作者提到了深度会谈（有的版本译作深度汇谈）这种工具，但开展深度会谈需要具备三项基本条件：（1）所有参与者必须摊开他们心中的假设；（2）所有参与者必须视彼此为工作伙伴；（3）必须有一位“辅导者”来引导和把握深度会谈的进程。很显然，三项条件都难以达成。
首先，所有参与者会遭遇“习惯性防卫”的强力阻隔，无法摊开他们心中的假设。因为此处的“假设”是针对他人而言的，而“假设”是思维的结果，思维会不断地使你相信，事情原本就是如此，摊开“假设”只会让双方受窘，或让对方感到威胁，而避免双方受窘，或避免让对方感到威胁是人类根深蒂固的习性，这种习性在《第五项修炼》中被称为“习惯性防卫”，随着年龄的增长，“习惯性防卫”的技巧愈加成熟。例如生活中某人可能生性内向，与他人交流很少，给人留下冷漠、孤傲的印象，这种印象其实就是对其特征的“假设”，因为我们压根不了解对方，但出于保持社会关系，更是惧怕暴露出我们持有这种“假设”背后的思维，所以鲜有人会向对方摊开这种“假设”。
其次，组织阶层和深度会谈是背道而驰的，掌权者很难和部属平起平坐，掌权者很容易因地位高占据优势地位，部属则可能因为地位低而害怕陈述自己的想法。
纵观古今中外历史，掌权者与部属称兄道弟把酒言欢，只会出现在艰难创业期和组织遭受严重威胁时，就如同田涛、吴春波在《下一个倒下的会不会是华为》中提到的：“中国的社会组织在早期的成长中，一般都充斥着朴素的平均主义和简单的民主形态，但当组织壮大时或事业有成时，组织负责人的专制风格开始膨胀，专断独裁、个人崇拜之风炽盛”，上上下下大事小情唯“老板”马首是瞻，唯恐稍有差池，被秋后算账。
《下一个倒下的会不会是华为: 任正非的企业管理哲学与华为的兴衰逻辑》
田涛 吴春波 | 著
中信出版社
2012年11月
再次，深度会谈的“辅导者”既要有纯熟的人际沟通技巧，还要具备影响与会者和引导会谈走向的能量和能力，绝非一般人可以胜任。
3、
通观彼得·圣吉祭出的五项解药，在真正的实施过程中都会遭遇几乎无法逾越的实质性困难，想必作者在写作时也备受理想和现实间巨大冲突的煎熬，究竟是什么支撑作者完成此书？
个人认为首先是“自我超越”的意念，作者在书中至少两次写道“事实上很多人都有渴慕美善，实践崇高使命的强烈意念。”于是作者便满怀希望地去寻求组织管理的真理，因为“如果你不去希望，你就不会发现什么东西超出了你的希望。”
其次是天文学熏陶下的人类命运共同体理念，彼得·圣吉的本科专业是航空和太空工程学，还专门引用宇航员史维加特的演讲作为本书的结尾，“你在上面每一个半小时环绕地球一周，无法想象有多少边界与国界是你再三横跨的，你甚至看不见这些界线，即使是战火频传的中东，各国在自设的国界上互相残杀，但现在你看不见这些，因为从你所在的位置看，地球是一个整体，而且是如此美丽”，史维加特希望以双手从征战的双方各接一名代表上来，对他们说：“从这个角度看过去，你们便会了解对人类真正重要的是什么？”
《暗淡蓝点: 探寻人类的太空家园》
[美]卡尔·萨根 | 著
叶式辉 黄一勤 | 译
人民邮电出版社
2014年11月
如此奇妙的结尾，之前总觉得难以理解，直到有一天我看到1990年旅行者1号于距地球64亿公里处最后一次回望母星所拍摄的照片，看到美国著名天文学家卡尔·萨根在《暗淡蓝点》中十分动情地写到“我们成功地拍摄了这张照片，当你看它，会看到一个小点，这里就是我们的家。在这个小点上，每个你爱的人，每个你认识的人，每个你听说过的人，以及每个曾经存在过的人，都在这里过完一生。这里集合了一切的欢喜与苦难，千万种言之凿凿的宗教、意识形态和经济学说，每个猎人和搜寻者、每个勇士和懦夫、每个文明的缔造者和摧毁者、每个国王和农夫、每对陷入爱河的年轻伴侣、每对父母、每个充满希望的孩子、每个发明家和探险家、每个传授道德的老师、每个腐败的政客、每个超级巨星、每个至高无上的领袖、每个人类历史上的圣人与罪人——都住在这里，一粒悬浮在阳光下的微尘。”
“一直有人说天文学是一门令人谦卑、同时也是一种塑造性格的学问。没有什么能比从遥远的太空拍摄我们这个微小世界的照片，更能展示人类自大的愚蠢。于我而言，这强调了我们应该更加亲切和富有同情心地对待身边的每一个人，同时更加保护和珍惜这个暗淡蓝点——这个我们目前所知唯一的家。”
（作者系武汉晴川学院副教授、高级会计师）
