连续两年赢得在华外资便利店铺数最多的罗森中国，可能还不到骄傲的时候。
按CCFA的报告，截至2020年底，罗森中国以3200家的总店铺数首次超过全家Family Mart，成为外资便利店规模之王。
到过去两年，虽疫情致使便利店生意遭遇断崖式下跌，罗森中国仍保持冠绝行业的门店增速，成功守住“王位”，且将竞争对手甩在了后面。
截至2022年底，罗森全国门店达5641家，远超出7-Eleven的3319家，全家的2666家。
但是，罗森门店数高增长的背后，是亏损赤字的等比扩大。
罗森中国门店数的增长主要来自于两个层面的推动：一是收购，二是新区域市场的外延扩张。与经营优化带来的内生性增长相比，收购与新区域扩张的成本账、物流账均高企。
尽管2020年是罗森中国首次宣布实现整体盈利，但后续没能保持，2020年是至今为止罗森中国唯一的一次盈利实现。
由此，摆在罗森中国面前的是一道选择题，要么选择狂飙突进，快速产生规模效应与规模优势。要么，稳扎稳打，牺牲一点速度去追求更健康的财务及内生表现。
这道选择题实际上也带来了一些罗森中国日方管理层与中方管理层的分歧。从目前的情况看，罗森中国选择了前者。
01
消化不良
罗森近两年的高速增长，四分之一的门店来自收购——2021年底收购成都WOWO便利店、2022年初收购深圳天虹微喔便利店。前者有300余家直营店铺，后者有220多家店铺。
面上看，收购让罗森保住了“王位”，但在经营上却有些消化不良的问题。
“罗森深圳公司去年亏了7900万元，亏得有点离谱了。”华南便利店的一线市场人士告诉《商业观察家》，罗森耗资3.1亿元买进的天虹微喔，总计220来家门店，到目前仍还有近50家店没有“翻牌”成罗森。
“扣除在深圳、厦门、中山、广州等地之外新开店，罗森满打满算拿到的店，也就一百四五十家（包含未翻牌门店在内）。”
“翻牌”不顺，加盟商的说法是“罗森加盟条件苛刻”。很多加盟商所算的账是：“如果更换成罗森的加盟模式，收益要比原来跟天虹微喔合作的少很多。”
未“翻牌”的这50多家加盟商的店铺，据称都处于深圳非常好的立地，生意稳定，加盟商收益颇高。罗森的加盟模式是根据店铺销售收益与加盟商分成，天虹微喔过去对加盟商则是收取管理费的模式，按固定收益来收取管理费。因此，以优质加盟店的视角来对比，他们认为罗森的分成分走的收益“更厉害”。
也有市场人士告诉《商业观察家》，天虹在做并购之初，有要求罗森签下承诺书，即尊重加盟商意愿，要求微喔跟罗森两个品牌商号同时存在，意味着商品的管理要能够满足两种加盟模式。
“罗森谈判团队和操盘经营团队是两拨人，日方经营团队有可能压根都没仔细研究合同，结果用了一些让加盟商不太接受的手段，强制性要求加盟商更换加盟模式。”市场人士称，罗森日方团队想当然认为，以罗森的核心商品力，会很容易“翻牌”。
罗森甚至祭出“钓鱼加盟”的做法——最开始就把罗森的好商品铺到了所有门店（不分挂牌微喔的加盟店和已翻牌罗森品牌的加盟门），加盟商很开心，觉得在原有的商品基础上增加了一些新东西，诸如罗森的甜品可以给到年轻人更好的吸引力。而试行三个月，在加盟商尝到甜头后，罗森对仍未“翻牌”的加盟商叫停供货——不光停掉罗森的商品供应，原来天虹微喔的那套供应链商品也全部停掉。
意思很明显，“不翻牌即不供货”，由此导致加盟商经营困难，不断向“娘家人”天虹方投诉，包括地方政府也出面多次协调，但这50家加盟商还是不愿意更换成罗森的加盟模式。
加盟商抱怨整个事件中，罗森处事冰冷、态度冷漠，凡事碰到问题不沟通，而是“律师在前”。而原本承诺帮助罗森平稳过渡、支援一年的天虹微喔商品部门团队，则被禁止参加任何会议、不让接触任何核心东西，由此，这个团队提前半年回到了天虹。
天虹微喔的门店中，直营店和加盟店一半一半，主要在深圳和厦门。厦门区域店铺“翻牌”较早，但在转成罗森加盟模式店之后，有市场人士告诉《商业观察家》，门店销售额几乎跌到了原来的六七成。深圳区域原来天虹微喔社区型店铺占到一半左右，由于罗森的商品力大部分更适合商务型门店，由此，也导致深圳很多门店营收下滑。
深圳天虹微喔的收购案所出现的消化不良问题，并非孤案，WOWO的收购案也有类似问题。
2021年底，罗森收购成都WOWO便利店，圆了罗森“入川”梦，但从后续的发展来看，罗森在成都遭遇了史上最强竞争，成都新店拓展机会很少，同时，收购后的门店还失去了“烟证”，由此，到当下，罗森选择的策略只能是迅速往绵阳、乐山等“大成都”周边副级市场拓展。
就市场竞争来看，借助收购WOWO便利，罗森拿到的是一张迟到的“入场券”。在成都市场，罗森的外资便利店竞争对手——全家当时已有245家门店，先于全家进入成都的7-Eleven门店数为156家。但所有外资便利店加起来的店铺数都远远落后于本地便利店品牌红旗连锁、舞东风等。
在成都，罗森、全家、7-Eleven等外资便利店最大竞争其实是红旗连锁。红旗连锁目前已有3561家门店，九成门店都在成都。
红旗连锁虽主打“便利超市”业态，但在成都市场密度之高构成了对便利店业态的竞争。基本上，五十米一家红旗连锁门店的密度布局，尤其是红旗连锁提供水电燃气、快递代存、话费代缴、汽车客票火车票机票代售等多项便民增值服务，让红旗连锁在成都便利店市场上，对罗森、全家等所有新老便利店企业形成绝对挤压。
也正是因为消化不良问题，深圳、成都市场对于罗森中国的整体业绩带来压力。
“深圳、成都两地罗森公司的亏损应该是非常大的。”据行业内人士估算，受制深圳、成都两个区的拖累以及疫情影响，“相比其历史，过去一年罗森中国亏得有点严重”。
02
物流账
过去一年，罗森门店的增长主要来自新区域，原有区域增长并不显著。
鲜为人知的是，曾经为罗森赢得先发优势的一些新区域市场，过去两年，因未被巩固、正在失去市场份额。
比如江苏南京市场，罗森曾经一马当先进入、一炮打响的江苏市场“桥头堡”战略地。如今走在南京街上可以显见，进入南京当初何等风光的几家店已无迹可循，南京市中心都变成7-Eleven的天下了。罗森不仅没有巩固早前的网点密度，原有的市中心优势门店都陆续被对手“吃掉”。至整个江苏市场，原本有先发优势的罗森也在逐步被发力迅猛的十足等本土便利店企业超越。
而据行业内消息，在湖南市场，罗森也正受到本地便利店品牌的冲击。
目前，在华北市场，罗森店铺开到了承德。华东，罗森进入了徐州。借收购进入华南之后，在深圳还仍未能站稳之际，罗森的门店开到了广州，近期又到了中山。但每个城市都是开了几家新店之后，就没有太多声音了。
这里面就出现了一个风险——战线拉得过长。
在一个城市或区域门店数如果没有达到一定密度，会导致物流成本过高。
众所周知，罗森过往的高速扩张有赖于以区域授权、大加盟为主的“灵活加盟”模式的推行。
在扩张目标城市或区域，寻找大区域加盟商，或与之成立合资企业，或将品牌授权出去，依靠本土企业本地资源加速拓店。
罗森在进驻湖北时选择与武汉中百集团联盟，在南京与中央商场合作，在北京与超市发、首农集团合作，在辽宁与沈阳副食集团联盟，进海南则选择与桃李集团合作。
这种借助本地供应链和物流体系的加盟模式，一定程度上缩短了前期筹备时间，减少了与本土企业的竞争，并降低了罗森自身承担的成本与风险。
“大加盟”的轻模式得以让罗森高速拓展，快速形成区域市场的门店密度布局。
罗森进江苏、进浙江，打法无不是集中人力物力财力“提高密度”，且是紧紧围绕“物流效率”。
同时，通过区域选择、竞争研判到运营、管理、商品研发等全套体系，形成具体策略去配套加盟政策，这才造就过去的所向披靡——“罗森似乎每一个进的新区，店铺都开的不错”。
但近两年通过收购天虹微喔、WOWO来拓展新市场，以往的一些做法被忽略掉了。
比如到了成都，有红旗连锁在里面，3000多家的门店密度，每50米100米就有一家红旗连锁，罗森如何错位竞争？在深圳，与全家、7-Eleven如何正面交锋？这是第一个大问题。
第二个，外资便利店进去这些城市，香烟售卖的问题怎么办，‘翻牌’后要一下没了香烟销售，加盟商接受不了。进入一个新城市，罗森过往是对策都得想好再去，而成都、深圳的两桩收购，看似是没有把事情都想好就去做了。”
整体来看，罗森中国近两年通过收购来做规模，可算是对过往发展策略及路线的一次重大调整与转向，由此，这也带来了一些问题。
要不要这么激进？要不要先把内功做好？中国便利店市场当下都呈现出区域为王，本地深耕密度覆盖的特点，如果在当地没有形成强差异化能力与效率化水平，要如何复制全国？
早前的罗森中国，市场听到最多的是：罗森中国副总裁张晟的市场公开发声——“便利店本质是自行车”、“前后轮要平衡”。
一些市场人士则延着这套理论评价当下的罗森中国：“罗森中国现在是在通过收购与新区域拓展，把‘前轮’做得越来越大，但‘前轮’的钢丝并没有加粗、加密，长臂管理与粗旷拓展的物流账没有算清，由此，这可能也会为罗森中国接下来的发展埋下风险。”
