近十年来，CVC已然成为中国资本市场的中坚力量。但如何找到服务集团战略和市场化运作之间的平衡点，也考验着CVC掌舵者的智慧。
8月11日，在“第16届中国投资年会·年度峰会”上，招商局创投首席投资官李忠桦的主持下，传化资本管理合伙人蔡晓利、航空投资总经理胡海、保利资本管理合伙人李文轩、华侨城资本集团/香港华侨城副总经理梁兴超、中电智慧基金副总经理刘振龙、远翼投资合伙人裴耘等CVC资深人士，围绕“怎样补链、强链，为Portfolio服务”等话题展开了一场激烈的讨论。
在李文轩看来，CVC的投资逻辑是以产业认知进行垂直生态投资。企业数字化升级和生态布局过程中，需要理解企业所处行业的业务壁垒、技术发展趋势、产业痛点等，资本投资的作用是链接数字化技术和传统产业进行同频交流和合作。
胡海认为，传统企业与互联网企业不同，互联网企业在资本的推动下长大，对资本的认知很强。传统的企业持续发展靠的是自身的滚存发展，在经济转型大环境下，就很难解决企业高质量快速发展问题，所以在国资内部改革的过程中，就需要引进合适的战略资本，完善公司治理，来共同协助企业发展。“把这个道理给传统企业讲明白，强化它们对市场特别是资本市场的认知，这是现在我们要做的很重要的事情。”
裴耘则认为，集团资源对Portfolio来说，既是一个起到连接器Hub，也是一个很好的提供场景和案例的Buyer。远翼投资和集团战略管理部形成了机制，无论是从协同销售还是从分润支持上，都会和远东的资源网络形成良好的系统性合作机制一方面，从销售上帮助Portfolio拓宽客户触达，提高销售转化，一定程度上降低销售费用占比，。另一方面，在产品和服务的打造上，也可以会利用远东自身和产业资源的头部效应为Portfolio提供行业一线的的实践场景与案例。
刘振龙认为，产业投资一定要坚定服务于集团的主责主业，对产业链补链强链，实现与产业公司的紧密绑定。对内要以服务促合作，对外要以赋能促成长。通过体系化，系统化，标准化的适合产业背景的投资方法论，将双向赋能落实到实处，实现小股权大生态，最终实现产业、企业和相关方的价值共赢。
以下为现场探讨实录，由投中网进行整理：
李忠桦：欢迎各位来到CVC的讨论，我是招商局创投的李忠桦。刚才蔡总说他是唯一民营CVC的企业代表，他最后介绍。不行，您要优先。
蔡晓利：各位好，我叫蔡晓利，来自传化集团。传化是浙江的企业，1986年设立，刚刚和几位朋友交流一下，全是大央企，我是唯一的民企。而且传化是浙商的代表，去年总规模做到1450亿。
“传化”二字非常有意思，“传”就是传送、运输，因为我们有一个主导的板块是物流；第二个“化”是化学，因为我们有两家化学集团。另外在离萧山机场很近的地方，我们还有一个传化科技城，所以是三大产业四大板块。基于这四大板块，我们第一个投资方向就是新材料，我们看新能源的新材料，这个是比较确定的方向。第二个，传化物流做数字供应链，所以和智慧供应链相关的数字经济也是产业投资的主要方向。第三个，传化科技城的投资以生物技术为主，关注发展细胞治疗和生物基因学。
作为传化CVC，因为我们是产业集团，我们的投资有集团自己的直投，也有自己的FOF基金和产业投资基金，所以在投资打法上比较综合。我们围绕前面提到的三个方向做生态投资，整体的投资规模上百亿，我们也是围绕自己的产业战略做投资。
胡海：航空投资，一听就是和航空工业相关。航空工业是国资委管理的央企之一，也是一家军工央企。
航空投资隶属于集团的金融业务板块，就是中航产融，中航产融目前管理资产超过1万亿，整体向下管理的基金规模一千多个亿，有几个平台在管。我们重点是航空投资平台，以服务集团和航空产业为主要投资方向。
结合产业特点，航空投资将围绕主业需求，持续赋能：
一是围绕集团前沿技术发展需求，助力集团内研究所、企业进行科技创新和科研成果转化。
二是围绕集团短、卡、控的相关环节，开展投资，积极做好资金支持，努力实现产业链管理赋能。
三是围绕集团内上市公司发展需求，配合各产业单位科学运用上市平台投资、并购功能，促进产业拓展。
结合这三需求，我们要形成三个能力：
一是直接投资能力，对集团相关的战略性需求，我们采取长期直投的方式，以自有资金进行投资。作为产业资本方，我们更注重的是对专业的理解和对产业的持久陪伴，因为私募投资是有短期退出的需求，所以对那些具有战略意义的企业，我们以直投方式投资。
二是产业管理能力，做好产业赋能，必须强化产业认知，提升产业管理能力，从投资方的角度助力产业持续健康发展。
三是私募的投资，通过引入社会资本，解决产业发展的资本需求。
李忠桦：感谢胡总，接下来请文轩总介绍一下保利的情况。
李文轩：大家好，我是保利资本李文轩。保利资本是保利发展和保利投资控股共同设立的资产管理平台，目前规模将近600亿人民币，投资方向从保利发展的主业出发，同时向上延展到工业、科技等。从主业出发，同时向市场化基金的方向做更多的努力。团队分布在北京和广州两个区域，并朝着长三角和更多合作的省市地区做更多的市场化探索。
梁兴超：我是华侨城的梁兴超。华侨城大家都比较熟悉，我们主要是做文旅的，最早是民俗村和锦绣中华、世界之窗以及分布在各地的欢乐谷，很多家长带小朋友去过。
华侨城资本公司两个牌子，一个是香港华侨城，一个是华侨城资本。两块牌子一套人马运作，主要是依托海外和国内两个市场，对华侨城的主业进行赋能和投资。现在资本集团加上香港华侨城，我们投资的规模大概是1000亿。我们在华侨城主业上进行四个方面的布局：文化、旅游、地产、康佳（电子科技）。
李忠桦：作为深圳长大的小孩，刚才梁总说的民俗文化村和欢乐谷是陪我长大的地方。
刘振龙：大家好，我这边是中电智慧基金，是中国电子旗下的产业投资基金。我们的定位是坚定服务集团的发展方向，坚持投资主业主业，内部叫补链、强链。因为中国电子在电子信息产业领域是全产业链，而我们的投资方向和集团的产业链直接相关，所以也是比较广。核心主要是半导体、网络安全、数字化智能化，以及智能制造几个大的方向。公司的特点可以总结成充分发挥“国资+产业+市场”的定位优势，将价值赋能贯穿到投资的全流程当中。我们和集团的产业公司是深度绑定，深度协同。我们投资的方式以参股为主，我这边也是希望能够做到“小股权、大生态”，就是通过这种参股型的投资，带动中国电子大的生态，对我们的集团，对我们的产业实现补链强链，对被投项目实现价值赋能。我们要达成一种双向的赋能。
李忠桦：欢迎中电来到深圳，来了都是深圳人，希望以后在深圳跟您请教。
刘振龙：我们会常去深圳。
李忠桦：接下来请裴总介绍远翼投资。
裴耘：简单介绍一下，远翼投资的集团公司是远东宏信， 集团目前在金融+产业两个方向上开展主营业务。金融方向可能大家会比较熟悉，远东宏信是国内最大的第三方融资租赁公司，在产业方向上也创立和经营了国内工程机械租赁的龙头公司宏信建发，在医疗板块我们也拥有国内领先的医院集团远东医疗。而我们远翼作为集团的另类投资板块，主要关注泛先进制造，企业服务，医疗和AR/VR这几个大板块。阶段上以成长期投资为主。战略方向上我们更多的是利用集团的金融与产业资源主动赋能，不会强求被投企业一定要反响承担任何集团的刚性任务，所以大家可以放心和我们合作。
李忠桦：招商局创投是百搭，我们有地产、也有物流和金融的主业。市面上带着“招商”字号的，除了带“招商”字号的投资机构和我们没关系，都是招商集团旗下的。
招商的投资机构有几块，有创投、招商局资本，招商银行下面有招银国际，还有国投招商，其实是人家国投的，招商只是它很重要的LP。创投这边，就是招商局集团用全自有资金做母基金、直投和做各主业公司的产业生态基金的机构，主要也是服务于集团，然后希望用投资帮助集团在主业以内和以外找一些创新的点，然后进行孵化。
李忠桦：回过头也想请教各位大佬，能不能给观众朋友一起分享一下，咱们投了什么企业，帮了什么忙，为它做的可量化的一些事情。
蔡晓利：产业CVC赋能，三个价值，第一个是给产业带来订单，产业CVC可能就是你的下游，直接带来订单资源；二是经营资源，在企业经营过程中给你带来中试、实验和产业的拓展；三是管理方面，我给你带来HR招人等。昨天我去了一家过去投资的企业沟通，公司已经完成上市，当时我们投完以后是单一的大股东，给他们带来业务、协同经营管理资源。那个项目我们受益倍数很高，但是产业CVC是长期的陪伴和投资，现在我们还是它的第二大股东。我想这就是产业CVC的特点。
李忠桦：胡总您提了航空工业是链长企业，具体讲讲怎样发挥链长家长的作用，来补链强链，为Portfolio服务吧。
胡海：怎样做赋能的工作，包括对外怎么做，以及对内怎样服务集团。
第一是对外，作为行业的链长单位，大部分的专家和行业的管理人才还是在我们企业内部的。前年我们投了一家企业，当时它处于史上最困难的阶段，整个生产管理都出了问题，但我们从产品和市场的角度分析，它下行风险不大，反而上升空间很大。除了投资，也需要解决管理的问题，经过研判，我们就在产业集团寻找到合适的经理人，由我们协助他进行了管理。到去年，这家企业恢复到正常运营的能力，去年净利润1个多亿。这是第一类，在产业背景驱动下，在内部有大量的人才支持这些被投企业。
第二是对内，一是传统企业改制，不像互联网企业，在资本的推动下长大，对资本的认知很强。传统的企业持续发展靠的是自身的滚存发展，在经济转型发展的当下，就很难解决企业高质量快速发展问题，所以在国资内部改革的过程中，就需要引进合适的战略资本，完善公司治理，助力企业发展。二是央企里面会有很多很大的研究院所，这种研究院所的科研能力非常强，过往我们形成了很多的技术成果，但是产业化能力不足。作为CVC投资机构，支撑他们产业化，实现技术价值增值，这个过程也是我们CVC投资机构核心能力的建设过程，通过这种建设，你自己的核心能力也变得越来越强。
李忠桦：我听了以后有一个深刻的体会，我觉得第一个说得特别对，在企业不行的时候，一般敢出手救的是CVC，其他的市场化机构就清零和不管了，CVC懂行敢出手救。
李文轩：从CVC的投资逻辑出发，我们做的是垂直赛道的投资。
垂直投资很重要的一点是明确认知范围，认知范围代表对行业的理解，我觉得投资的过程是和被投企业相互学习和融合的过程，这个过程是非常有意思的。我主要分享两个观点：第一点是场景，帮助企业在产业场景进行梳理和拓展。2017年我们投资过一家底层AI技术公司，我们和我们投资的企业共同讨论地产售楼处的智慧案场业务场景，帮助已投企业跨越行业knowhow的壁垒沉淀数字化产品，进而向其他客户进行输出。我们认为一个场景的落地，以及企业拓展业务、产品打磨都需要时间，需要专项的资金投资。在这个维度中，CVC能够在认知范围里提供的帮助是极其有价值的。
第二点，继续结合认知思路去讨论。在我们看来，所有传统行业都值得被数字化重新做一遍。资本投资起到的作用恰恰就是桥梁，将数字化的语言和传统行业的语言进行转化，促进各方进行同频交流。基于认知范围内的价值发现之外，CVC还需要坚持市场化运作，我们认为市场化是维持这一套理论的核心。坚持住这个核心，把握住我们刚才提到的认知范围，就是CVC很好的融合，谢谢！
李忠桦：谢谢，我也深有体会。现在创业者很多是有一个很大的榔头，这个锤子很好，但是找不到钉子。您刚才所说的智慧案场就是很典型的AI公司在一个场景里面不懂需求，需求由保利提出，一起打造场景应用很好的案例。
接下来华侨城的梁总。
梁兴超：华侨城有一个战略定位，文旅城镇化，我们的旅游在亚洲是第一，在全球是第四。华侨城旅游始终坚持这一主业投资，围绕此做生态圈和供应链。
我们在云南有一个案例，5年前集团决定实施云南全域旅游战略。大家知道做旅游不做云南，那相当于偏离市场。云南从0海拔到5000海拔各种场景都有，同时一天之内有四季的气候，比如说冬天你到西双版纳是夏天，但你到香格里拉就是冬天。
华侨城CVC为什么要投云南呢，因为云南未来是东南亚贸易、交通和旅游的枢纽。如果从云南画一个圈，它刚好是在一小时的飞行圈的核心，飞到泰国的万象，缅甸的仰光等刚好是一小时航空距离的核心圈。我们确定了以后就研究了云南的旅游是怎样做布局的。云南现在有三条国际通道，一条到越南，一条到缅甸，还就一条是老挝，三条高铁通道，覆盖云南所有的景区。还有一个传统的景区，就是大理、丽江和香格里拉，这是最火热的线路。华侨城就依托这四条线路做CVC的布局。
在大理，我们拿了大理古城整个景区的托管运营，在往越南的线路上，我们布局了恐龙谷，是白垩纪的恐龙，有几十具的恐龙骨架，全部布局起来，然后引入元宇宙的概念，在这条线路上还有梯田和古城，往缅甸的线路上，我们布局了腾冲和瑞丽，腾冲我们做了演出和温泉的投资，在西双版纳和普洱这条线路上也做了投资。
华侨城所做这些全域旅游的投资，可以为在场的大部分企业提供很多的场景应用。比如说新能源的场景，我们在景区之间做运行，人工智能也可以在景区做应用，数字化的转换也可以做应用。所以我们CVC投资，就是不断地给华侨城补链和强链的过程。
李忠桦：在云南，搞旅游创新找梁总就行了。刘总，刚才我们开玩笑说起央企鄙视链，您是站在最顶端的那个。中电那么好的产业基础，是怎样把我们的产业资源外用和服务整个全社会的经济发展的？
刘振龙：李总过奖了，确实中国电子也是产业链的链长单位。我认为说到产业赋能，这是作为CVC产业投资一定要坚定的。中电智慧基金还是坚定服务集团的主责主业，同时，我认为产业赋能不仅仅是单独的几项，而应该是体系化打法。我这边总结是叫明确定位、产业绑定、建立体系、双向赋能。
“明确定位”：作为产业投资基金，我们要知道集团对我们的发展定位、战略定位、财务收益的定位，明确了以后才能知道我们能调动哪些产业资源。
“产业绑定”：我们对内叫服务产业公司，以服务促合作。我们按照集团产业链梳理了六十多家二三级的公司，引入银行业客户经理的理念，我们的投资经理，就是不同产业公司的客户经理，每个产业公司都有投资经理进行服务。我这边带队定期进行交流，他们也会定期进行互动，了解产业公司的业务动向和合作可能。
“建立体系”：要建立适合产业背景的投资、赋能和投后管理体系。我们叫体系化、系统化和标准化。其中，产业赋能怎样落到实处，包括如何让每一位投资经理做到，我们进行了标准化。比如说选行业，设立了5级32项标准，把产业的协同性要求嵌入标准中；看企业有8维24项标准；对内有6项服务清单，对外有8项赋能清单。这样让每一个投资团队的成员认识到怎样落实产业上的赋能。甚至在投资过程中，很多投资机构都会做商业尽调，财务尽调和法律尽调，而我们这边还会进行产业协同性尽调。
四是“双向赋能”。很多人关注的是我们对企业的赋能，这是我们坚定做的，我们投的很多项目都是对接产业公司，通过深度的绑定和深度互动，这些公司成长很快。另外我们一直坚持双向赋能，充分了解产业公司的发展方向与思路，通过投资外部的企业对我们的产业补链强链，对产业公司赋能，这样的双向赋能才能使我们与集团各个产业公司更加深度绑定。
李忠桦：第二点深有体会，我们CVC的同事很多是市场化机构过来的。加入CVC以后，集团内部没有太多资源，所以我们逼着投资经理去集团内部将资源挖掘出来，然后交朋友。你别在外面瞎吹牛，回头你带人家去哪里交流门都找不到。我们是画一条线，你下去找谁找谁，然后以后你要跨过这一大圈的回路，这个人和人建立连接以后，才能赋能。
裴总，我们已经薅过你们的羊毛了。我们有一个被投企业，招商银行没放贷款，但是你们做了融资租赁，请裴总为我们介绍一下。
裴耘：拿我们自身实际的例子来说，大家可能觉得远东的赋能很多会体现在金融方案的协同上，这点是也不是。我们其实还有很多投后工作并不是再直接嫁接金融方案。
我举两件事，因为远东有近2万个成交客户而且这些客户在整个行业中也至少都是6-7分位以上的优秀企业，所以我们在集团层面已经形成了一个系统化的协同销售机制，不但有产品介绍也有公对公的分润机制，可以帮项目很有效地提高触达覆盖和销售转换，所以我一直和项目说我们是一个hub, 可以帮你敲开很多扇门的枢纽。
另一方面，我们也是个买家，无论是远东宏信本身，还是建设集团、医疗集团等等，都是所在行业里的龙头公司，与之相关的软硬件采购服务需求很大，而且更关键的事可以给你提供很好的行业实践案例与经验。所以我们本身既是hub, 也是个buyer, 除了金融支持，我们的投后也经常会在这些方向上做展开。
例如，我们投的服务机器人高仙，不仅仅是远东集团和分支机构有采购，宏信建发全国的几大运营基地有采购，我们的医院有采购，我们的学校有采购，这个不是强制采购，公司依然需要自己去现场做POC和漫长的商业验证，有的甚至长达一年，但是我们帮助他敲开了门。对于高仙来说，不是获取了很大的订单，因为它自身销售也不错，但是它获得了3—4个行业里头部客户的案例和Know—how。同样在企业服务和软件上，我们投资了e签宝，做电子签名的龙头，远东不仅在租赁上使用了它的电子签名的方案，然后还有保理金融、工程机械等，也借此帮助e签宝打开了多个业务场景，而e签宝建立了自己垂直的场景能力后，也可以进而借着旗舰案例继续向行业纵深去拓展。
李忠桦：很有感触，刚才刘总说的要有客户经理服务内部。那个等于就是刷脸，刷脸下一步就是裴总说的要制度化。因为刷脸，你总有用尽的一天。但是远东将分润机制建立起来了，几千个业务人员就变成了很有自驱力的地推。
说几个数字，定性的东西，我们和集团争取了政策。由招商局创投，当然后来也包括资本和其他的招商局投资机构。只要是招商的投资机构投的项目，能够自动进入招商局的采购供应商的库里，但是你能不能拿到单，就像裴总说的在商言商，我们优先考虑被投企业，但是在商言商，一定要你自己够硬。另外我们投的企业，招商创投投了一百多个企业，投得企业百分之六十多和招商局集团的主业有业务关系，就是有签单、发生金钱往来的业务，这也是我们的KPI。我们的小伙伴一边往内投，一边做销售，帮助被投企业敲门，让对方很认真地聆听被投企业能够给集团带来的一些创新的服务。
最后我们就说说观点，然后结束，给大家腾一点时间。裴耘总先来。
裴耘：不管现在噪音越大还是越小，我们会把更多的时间和注意力聚焦在能做和擅长做的事情上。主动和被动地少听一些噪音，努力做好能做的事。
李忠桦：我还以为噪音大了不做，还是要做。
刘振龙：坚定服务于集团的主业主业，实现“小股权，大生态”，将价值赋能落到实处，最终实现产业、企业和相关方的价值共赢。
李忠桦：这一点要让集团领导听到才行，录下来。
梁兴超：服务集团主业，通过CVC投资帮助被投企业跨越经济周期。
李文轩：我认为CVC要以产业认知做垂直赛道的投资，不要把它做成点状化，而要做成系统化，把投资做成可持续性的市场化的商业模型，是我们一直的努力和坚持，并正在探索和实践的路上。
胡海：作为好的CVC产业投资人，要坚持“四力”：一是坚持服务产业战略的定力；二是理解产业的专业能力；三是赋能产业的创新活力；四是与产业同生共长的持久耐力。
蔡晓利：昨天我们内部讨论未来5年怎样定义产业的CVC，我们总结了16个字：立足当下，服务战略，把握未来，超越战略。最后就是对传化资本的定位，我们昨天也讨论过。传化资本作为产业CVC，它是立足于多场景化产业生态链的投资。
李忠桦：我没什么可以分享的，但是我觉得说一句大家共勉的话。CVC是既要、又要、还要，我们把既要、又要、还要一起干好。谢谢！
