日本第三消费时代，个性化、奢侈化的消费风气盛行。不过，当民众不再追求“个性和名牌”，主张人在使用商品过程中赋予其价值。1984年，优衣库(UNIQLO)应运而生。
凭借基础款、低价优品，成功使服装从原本的个性化细分市场，跨越到无年龄、无性别差异的普适性消费市场。通过寻找人群的最大公约数，彰显“简约而不简单”的文化，最终以极致的供应链效率、有温度的门店服务赢得消费者。
优衣库是顺应时代的消费品牌，他的出现符合历史机遇，满足消费需求。
优衣库本名就是优秀的服装仓库，品牌隶属迅销有限公司，英文名Fast Retailing意为快速销售。让顾客像逛书摊买杂志一样，轻松方便地购买物美价廉的休闲服，是这家店的经营理念。
2021年，优衣库母公司迅销集团营业收入186亿美元（其中优衣库品牌占比83.1%），净利率8%。目前是全球营收排名第三的服装零售商，仅次于Inditex(ZARA的母公司)和H&M。
优衣库发展经历的四大阶段，业绩与门店数量逆势持续攀升
优衣库的发展经历了四个阶段：
1984-1998年：简约+平价策略，快速抢占红利期
1984年正值日本从“第三消费时代”向“第四消费时代”切换。当时，经济泡沫破裂+人口增速降低，导致终端消费需求萎缩。“简约化”消费倾向抬头，优衣库以大众化定位抓住红利期，以“自选式+路边店”模式快速扩店。
1984年，柳井正35岁创办了优衣库。此时的他，已经有了在父亲西服公司12年的工作经验。优衣库最初从服装批发起家，买手每天采购各种爆款，直到93年，优衣库才开始寻找贴牌加工。
1999-2003年：业绩动荡，彻底转型SPA模式
高速增长后业绩下滑，优衣库1998年开始转型为SPA模式，1999年逐渐走向正轨。优衣库在中国设置采购办事处，并安排专人在中国的工厂现场做生产和质量管理。把日本的工匠文化与中国制造融合，确保质量和价格的竞争力。
自主设计、注重门店端运营、加强研发、优化供应链。当年开始尝试面料上的创新，首推了摇粒绒款的服装。当时这一件外套，彻底把优衣库踢进了世界服装界的国家队。原本计划销售几十万件，结果卖出2600万件。通过超高性价比的极致单品打市场，比小米还早了15年。
2004-2009年：全球化探索，产品线扩充
全球化不是一帆风顺的。2001年优衣库首战伦敦以失败告终。2004年开始正式向海外市场探索。
通过提升品质+塑造品牌，收并购+内部孵化，扩充产品线，开始和东丽纤维面料商供应链合作。
2010年至今：本土市场基本见顶，国际化战略加速
以中国市场为主的海外市场成为主要增长驱动力，此外本土市场也很强劲。截至2022年H1，优衣库全球共有门店2,198家，其中大中华区占比39%，日本占比37%，其余地区包括东南亚、韩国、欧洲、北美等。因为做的是基础款的需求，使得他在全球化的扩张中比较顺利。
与ZARA对比
优衣库的时尚与ZARA相比，是两种不同的模式。
优衣库：
早期借鉴GAP模式，仓储式店型为主，产品层面以“少SKU+大库存+基础款+舒适+平价”为主要特点，强调单款产品对于人群的兼容性，通过“基础款+不同穿搭方案”，来提升消费者的个性化穿着体验。
少量集中的产品线，对单款销售端的成功率要求高，同时巨量订单对供应链端的稳定供给要求极高。
ZARA：
以“多SKU+少库存+时尚+单品+平价”为主要特点，通过将奢侈品品牌的设计风格平民化，以极快的供应链周转效率，支撑每年大量的上新需求。更加强调单款产品的设计感和当季的流行趋势。
多量分散的产品线，要求产品端快速推陈出新，每年上万款产品，对供应链端的快速反应能力有极高的要求。
对比两者的SPU数和品类。优衣库在SPU上十分精简，ZARA的SPU在1万个左右，而优衣库只有2000个。精益求精，精选单品，在每个单品的效率上做到极致，在产品、材质、功能上每一年不断创新迭代，自己的供应链也更简单，更成熟。
反映到资本端，资本市场对优衣库模式是高度认可的。
优衣库和Zara的市值相差不大，但是优衣库只有大概Zara的一半营收，PE倍数达到32倍。（截至2022.09）
从收入上看，1995-2021年优衣库的收入和净利润同比增长。毛利反应供应链的管理水平，优衣库的毛利率逐年增高；净利润反映管理效率，优衣库净利润也是每年同比增高。属于既增收也增利的健康增长。
2021年2月17日，迅销的市值曾突破10万亿日元，超过ZARA母公司Inditex，成为全球服装行业内市值最高的企业。
优衣库为什么成功？我们将从产品管理、供应链、数字化、门店运营四个方面拆解，看看优衣库是如何深入落实以消费者为中心，如何通过对“极致”的追求，构筑品牌护城河。
极致的产品管理
在柳井正强调的“改变服装、改变尝试、改变世界”的愿景下，奉行高效和创新的企业文化。有限的品类+单个品类的巨大销售效率，成为优衣库制胜的法宝。在制造环节，同样秉承着精益求精的态度，打造低价良品。
产品背后是顾客的需求，柳井正把适应顾客需求写入了自己企业的五项原则之中，就是品牌追求潮流、不断推陈出新、雇用更好的设计师和团队。
优衣库的产品定位：
主打基础款，少量SKU，极致效率，获取客群的“最大公约数”
提供好的产品品质。细节见真章，将细节做精做细，在原料、研发、用户体验上追求精益求精
定位平价大众消费，顺应时代性价比选择
1、清晰的产品定位
70%产品为以纯色T恤、衬衫、牛仔裤等为主的基础款，不一味追求潮流风尚，主打简约设计，尽量压缩SKU数量（SKU数量保持在1000款左右，是Zara及H&M的1/4-1/3），辅以大众化的价格带，顺应终端用户的需求。
2、精益求精的产品设计MADE FOR ALL
对同一类基础款产品（如T恤） ，根据不同客户需求，从性别、颜色、面料材质、身材、年龄段、尺码，甚至是衣领形状进行精细化区分和设计，从而满足绝大多数消费者的需求。
3、极低的次品率
服装行业平均2%-3%的次品率，优衣库仅为0.3%，行业均值的十分之一。
4、低加价倍率成为行业价格王者
传统服装行业比如Nike、太平鸟，加价率在4-5倍（成本价到进货价计算），快消品牌ZARA、GAP、海澜之家等在3倍加价率，优衣库常年控制在2.5倍。
5、重视面料研发，以质取胜
与东丽集团（纤维面料商）、岛精机制衣等全球顶尖供应商合作研发各类新型面料，提升产品的功能性与舒适度，不断增强产品端的核心壁垒，打造摇粒绒、HEATTECH、美腿裤等诸多爆款。
供应链改革助推二次腾飞
发展初期，优衣库靠“低价”抢占市场，但产品质量不高，1995年甚至出现产品质量引发的品牌危机。同时，虽然集团营收不断增长，但供应链管理水平不高，传统委外生产的模式对供应商的管理松散且不够深入，40亿人民币的营收水平对应了近200家供应商，且其中140家位于中国，对供应商的管理接近失控。
1998年之前，品质与效率的低下导致优衣库的净利率水平过低，管理松散，常年4%的净利润。
为了改变这一困境，优衣库在1998年6月启动ABC计划（All Better Change），对产品品质、供应链创新、效率提升等方面做全面的改革，并于2000年将经营模式全面切换为SPA模式。
ABC计划的推出立竿见影，令集团的业绩水平大幅提升，2000年伴随摇粒绒衫单品的爆火（当年日本1/3的人都在穿优衣库的摇粒绒衫），公司的净利率水平提升至历史最高的15%。ABC计划的实施，让产品品质在1998-2004年之间，出品效率快速提升。
何为整合式生产（SPA）模式？是指从商品策划、生产到零售一体化控制的销售形式，能够有效地将客户和生产联系起来，实现供应链对市场的快速反应。
优衣库的SPA模式下，品牌方对产业链的参与度更高，几乎对产业链的所有环节均进行深度参与。掌控全产业链控制，尽可能减少中间商环节，压缩一切非必要成本。
从原料开始控制毛利润。优衣库坚持SPA模式，一方面有减少库存和物流等环节，提高生产效率，另一方面整合式生产，有助于保证产品的设计及品质。
其中ABC计划，在供应链方面的主要措施如下：
保持产品品质的前提下，控制成本
优衣库不设工厂，订单全部与工厂合作，控制程度高。早期通过减少商品种类，扩大单个产品生产数量及生产总额，以优于其他竞争公司的条件在中国找到生产厂商，获得更低的成本。且尽量控制优衣库的产品份额占工厂生产总额的50%，持续控制成本及质量。
需要补充的是，优衣库与工厂的共同成长是非常互利共赢的。占比合作工厂50%的订单量，一方面可以利用自己的订单需求，把工厂的产能从小养大，获得对工厂的控制力。另一方面也会让工厂有机会、有赚钱的欲望，不断提升自己的工艺水平以及与市场交流的能力。这就是双赢的结果。
“能工巧匠”团队+大额订单，扶持供应商共同成长
优衣库对合作工厂的要求严格，设立“能工巧匠”专家顾问小组，频繁前往中国工厂指导，向企业传授纤维、编织、纺织、染色、缝制、到成品的一整套工厂管理技能，降低原料浪费和次品率，极大地提高工厂生产效率与质量。优衣库每年数十亿日元的大额订单量，扶持了一批供应商的生产规模不断扩大。
优衣库从生产技艺与产能等方面全面扶持供应商共同成长，让优衣库产品的生产效率与质量也得到高效满足，实现共赢。
根据店铺数据，将供应链生产柔性化
根据门店端销售数据，优衣库每周调节工厂的生产进度，将供应链的生产柔性化，灵活配合门店销售策略。
此外，极致的供应链管理，集约规模的成本优势与柔性管理。通过规模和全球产能布局降低成本端压力，重视与供应商合作，甄选优质供应商，形成长期稳定的合作关系。
1、集约稳定的供应商网络
优衣库无论是供应商总量还是分布地区都更加集中，其通过大量稳定的订单与全球的顶级供应商保持着良好的合作关系，且秉持重视供应商长期发展的观念，优衣库在中国扶持了众多中小型供应商的成长，这批供应商已成长为其全球供应链的中坚力量。
2、他人无法复制的规模优势
产品端控制少量的SKU，生产端以巨大的订单量形成规模效应，数十倍于同行其他品牌的订单量，成为其无法被他人复制的成本优势，这也是其保证终端平价还能有所盈利的保障。
3、ECR拉动式生产提升供应链端柔性
基于SPA模式下对供应链的深度整合，以及自身产品生命周期较长的特点，优衣库采用ECR的供应链管理模式：
总部直接分析门店即时数据——清除滞销商品——对空缺商品快速补货——评估潜在消费需求——制定工厂订单。
通过对下放订单节奏的把控，使工厂大量订单依附于“优衣库”门店，实现了工厂供给和市场需求之间的调控转换。优衣库通过选择ECR系统，不仅能最大限度地满足消费需求，更能灵活应对追加的订单，改进了周转效率、降低了库存，实现了柔性化的供应链管理。
优衣库极致的门店运营效率
零售端的卖场，是最前沿的战场。经常在优衣库的门店可以听到“欢迎光临，随意挑选”的口号，进到门店首先感受到的是店员充沛的精力和热情。这与企业文化息息相关。
柳井正有一套“始终站在顾客立场的”方法论，他要求店员“不要缠着顾客介绍这介绍那，而是在顾客有需求的时候，再给予热情的服务”。
优衣库最初品牌缺乏知名度，只能选择郊外偏远地区开店，柳井正也都亲自负责选址。
在经营的组织架构上，店长成为核心岗位，所有部门都为门店服务。这也让一线员工明白，成为店长是职业发展方向，而不是去总部。在人才梯队关键岗位，店长的培养体系上，确保为企业快速扩张，持续提供人才输出。
此外在员工管理方面，强调高度的职业精神。建立了对公司效益最大化的全员齐心协力、各部门的联动机制。
1、数据情况：优衣库坪效逐年提升
截至2018财年，优衣库日本直营体系中，大店占比提升至27.4%，平均门店面积提升至938 ㎡，坪效也提升至104万日元/㎡的历史高点。
坪效的改善反映出优衣库门店运营效率的提升，我们拆分坪效提升的驱动因素发现，同店客均消费增长的拉动力更强，这也反映了优衣库门店端极强的运营能力，主要体现在高效的库存管理，销售策略，以消费者为中心的极致服务与洞察力等方面。
2、高质量库存管理
门店按周盘点库存，采用RFID（无线电子标签）技术的服装标签使得盘点迅速、便捷。得益于精准及时的门店库存信息，总部已分纱线、本布、制品三个阶段进行精细的订单管理，避免存货积压或缺货。集团的存货周转率表现优异。
3、高效的策略与模式
优衣库采用仓库型的超市自助购物模式，店型也足够大，门店既是前置仓又是销售网点，省去了大量仓储空间以及配送成本。
门店端可根据商品的销售情况，灵活制定追加订购及生产的策略，或者与总部沟通进行打折促销。总部积极调动员工终端销售的积极性，优化营销激励等，提升门店运营效率。
4、以消费者为中心
门店及时向总部反映消费者的反馈信息，实时洞察消费者需求，以调整产品品类和新品开发，更好地服务于用户至上的理念。
数字化转型助力，积极拥抱数字化
优衣库可能线上线下全渠道运营最彻底的服装品牌了，这是作为普通消费者能感受到的。
在优衣库门店购物时，随处可见宣传标语“门店扫码线上购”。在网站购物时，也经常看见“门店自提随心取、门店退换就近选”。此外，商品遇到了质量方面的问题、或者需要缝纫，线上都会引导用户在最近的门店免费售后。
线上线下同样的价格，优衣库一点也不担心，顾客跑了。
优衣库将场景消费融入到各渠道中，实现线上线下无缝衔接、打造集购物、咨询、社交于一体的全渠道购物体验。
十分便捷购物方式的背后是一项“巨大工程”，它要求线上与线下、门店与门店之间库存、系统、数据等全面打通，从销售、库存管理、生产乃至内部工作流程均实现全方位数字化改造和升级。
优衣库是最早建立系统的线上线下全渠道数字化体系的服装品牌之一。信息数据及时反馈，实时洞察终端消费者变化。
90年代开始，优衣库尝试目录邮购，再到入驻天猫开设旗舰店，到后来在门店建立数字体验馆，以及建立整合线上线下全渠道的“优衣库掌上旗舰店”，打造极致购物效率与体验，优衣库一直紧跟时代步伐。
人：会员权益服务统一。优衣库所有自营平台可使用统一会员账户ID登录，并享受相同的会员权益服务，如：小程序购物车/会员券等可同步至掌上优衣库全平台。
货：全渠道数据打通。优衣库坚持线上线下同款同价，且将线上线下、各门店之间的库存、系统、数据打通，为线上线下融通购物提供了有效支撑。如：用户在小程序购买的商品可选择附近门店提货和退换货。
流量：线上线下一体化。优衣库将场景消费融入到各渠道中，实现线上线下无缝衔接、打造全渠道购物体验。提供门店自提随心取、门店急送定时达、门店退换就近选、门店扫码线上购等消费者便捷购物功能。
2017年，柳井正推出了有明计划（Ariake Project），宣布优衣库的数字化转型， 强调了5个方面的数字零售方向，分别是高效精准用户触达、基于消费者洞察的产品生产、精准销售、打造消费者极致购物体验、集团内部信息共享高效协同。
结语
优衣库的成功，是扎实基本功下的全方位的成功。
柳井正著作里《九败一胜》说，“企业挑战十次新事物，必定会有九次失败，让企业生存发展，我们就必须经常对企业进行自我革新，并不断追求发展”。这是优衣库创业经历的总结。
对于快速成长的企业，优衣库不断设立目标，采取不同的经营策略，突破自己的可能。从最初经营目标1000亿营业额，2000年宣布3000亿发展全球市场，2003年宣布2010年达到1万亿日元销售额（翻三倍）都是向着目标挺进的。
在产品、供应商、门店效率、数字化方面，优衣库没有短板，这背后是柳井正以用户为中心的宗旨，和不断增长、向目标挺进的决心，最终通过速度、干劲、革新、执行力，保证了企业的快速发展。
