作 者：邱处机
“未来3年，我们绝味鸭脖要做到上亿的营业规模！”
2005年4月12日，在绝味鸭脖第一家门店正式开张的前三天，创始人戴文军在公司战略研讨会上向几位合伙人放出豪言。
大家面面相觑，觉得不可思议。其中一位忍不住劝说戴文军：“老戴，都是自家兄弟，又不是外人，关起门来，你讲话实在点咯。”
他们没想到，戴文军不但提前实现这个目标，十几年后，更是将绝味鸭脖打造成了中国最大的休闲卤制品连锁企业，坐拥超过1.3万家门店。
据绝味食品财报显示，公司2021年营业收入达65.49亿元，净利润为9.81亿元，最新市值是323亿元，超过周黑鸭和煌上煌的业绩总和，成为了名副其实的“中国鸭王”。
不过你可能想不到，缔造如此庞大卤制品帝国的戴文军，在这个行业却是半路出家。
在创立绝味之前，戴文军是一家医药上市公司的市场部经理，彼时久久丫、煌上煌、周黑鸭等品牌也已在中国卤制品市场声名鹊起。
那戴文军到底是如何带领绝味一步步杀出重围的呢？
野性生长
1968年，戴文军出生在武汉的一个书香门第。
戴文军的爷爷早年曾在日本留学念了博士，学的是园林专业，和鲁迅颇为熟悉。
不过后来因为不满日本帝国主义的侵略，老爷子弄死日本人种在武汉中山公园的樱花，遭到了通缉。
在逃亡的过程中，戴老爷子最后还是不幸客死在了异乡。
父亲的身亡，加上母亲的瘫痪，戴文军的父亲被迫在十三四岁的年纪就承担起养家糊口的重任。他先是自制粑粑贩卖，后来上夜校学习电工手艺，成为了武汉园林局的一名水电工人。
前《南风窗》杂志主笔郭宇宽曾问过戴文军：“当年你父母是怎么教育你的啊？”后者回复了两个字：放养。意思就是说，基本不怎么管他。
这种放养的方式让戴文军从小就喜欢干两件事。
第一件事就是交朋友。
小时候，戴文军经常带朋友和同学到家里玩，父母从来没有意见，反而是全力支持，把家里能用来招待的东西全都拿了出来。
有了父母的支持，戴文军一直朋友很多，也养成了爱交朋友的习惯，后来这些朋友也在戴文军的事业发展中发挥了至关重要的作用。
第二件事就是做生意。
由于母亲身体欠佳，家境条件不好，戴文军在小学五年级时就萌生了赚钱改善生活的想法。
第一次比较正式的打工是在1980年左右。经外婆介绍，戴文军到一个卖早点的集体企业卖餐票。在50多天的暑假里，戴文军总共赚了十几块钱。
后来他更是到公园给砌墙工人拎水泥桶，薪资1.28元一天。当时太阳把他晒得全身黑得发亮，戴文军还因此获得了“黑皮”的绰号。
彼时，改革开放的浪潮正席卷而来。在打工中完成一点点资本的原始积累后，戴文军萌生了自己当老板的想法。
于是在初二时，他和两个同学一起合伙卖过冰棒；在初三时，一起倒腾过领带。虽然最后没有赚到什么钱，但年少的戴文军早早就有了市场导向的直觉。
受商业浪潮的影响，戴文军在考上武汉一所大学时，报考了经济管理专业。
与此同时，他又联合哥哥向外婆借了500元，在武汉长江大桥下面开了一家早餐店，继续他的商业实践。
那段时间，戴文军每天早上5点起床采购原料，到7点多开始营业时就跑去上课，中午放学后再回来帮忙。有时，他甚至还直接逃课回到店里帮忙。
功夫不负苦心人。在戴文军的努力经营下，他的腰包鼓了起来，在同学中的影响力也大了起来。据戴文军回忆：
“1988年，在我20岁生日的时候，我花了400元请很多同学去唱卡拉OK。那个时候的400元，还是相当多的噻。”
那种分享的喜悦和自豪感，戴文军至今都未能忘却。即使今天赚到再多钱，这种青春的回忆还是独一无二的。
折腾不止
大学毕业时，戴文军本想继续从事餐饮运营，但无奈那年行业萧条，不久之后他就把早点铺关门大吉。
在那个年代的人们看来，具有大学文凭的戴文军应该去找一份正经的工作，这才是稳妥之道。但戴文军一开始并没有进入单位工作，他的内心依然被创业的激情占据。
戴文军在商场租柜台卖过衣服，也拜师开过足疗班，不过最后都是无疾而终。
后来谈起这段经历时，戴文军虽然没有什么抱怨，但那应该是他人生最为低落的时期。毕竟相比其他安稳的同学，他的漂泊不定在旁人看来，就是一种“盲流”。
此后，戴文军又在浙江、福建辗转过一段时间。虽然做医药生意赚了一些钱，但在外漂泊的日子不太好过，他还是想要有个稳定的根据地。
1994年，戴文军回到武汉后，便和几个同学做起百货批发，没想到这次刚开始就赚到了不少钱。
但戴文军万万没想到，其中一个同学好赌，竟然把公司的资金拿去输了，本人还消失得无影无踪。后来几个人扛着做了一段时间，等到账面摆平，便无奈散伙。
这次惨痛的教训给戴文军上了一课，他开始从激情洋溢、热爱自由，变得沉稳严谨、深思熟虑。
一直以来，从小创业的戴文军就非常自信，但在连续的打击下，他开始反思自己的不足和弱点。
在思考未来的时候，戴文军觉得有一种缺憾，他也想试干一份收入稳定的工作，同时也学习一下别人办企业的经验。
彼时，保健品正风靡中国。自1988年太阳神、娃哈哈掀起保健品销售的第一轮高潮后，国内保健品企业出现井喷式增长。到了1997年，相关企业已有3000余家，年产值达300多亿元。
同年，戴文军就在报纸上找到一家叫“蛇宝”的保健品公司，干起了业务员的工作。
苦练内功
相比于其他业务员，戴文军的销售工作不但动脑子，还做得踏实。
当时公司规定业务员一天要发600份广告单，有人浑水摸鱼，可能只发300份左右，但戴文军却能发到800份。
功不唐捐，路没白走。不久公司盘算业绩时发现，湖北11个片区都在亏损，就戴文军所在的黄石地区实现盈利。
突出的业绩让戴文军在入职3个月内，就当上蛇宝黄石地区的经理，成为保健品行业一颗冉冉升起的新星。
不过两年后，由于食健字号取消，蛇宝在保健品行业GMP认证的巨大压力下慢慢退出市场，戴文军也因此离开了蛇宝。
戴文军工作的第二家公司是一家生物公司，创始人比他还小上1岁。在通过经营石化配件完成原始积累后，新东家开始寻求新的增长机会。
这家生物公司可以说是藏龙卧虎。里面集中了一批优秀的人员，专门做市场调研、分析、企业策划和产品包装，其中更是有来自世界五百强宝洁公司的品牌经理。
据戴文军回忆，在这里，他学到了更为全面的营销策划经验。
两份跟市场有关的工作经历，让戴文军对营销有了更深的理解。这份理解也让他在2000年获得湖南株洲千金药业总经理的赏识，后者不久就将他挖了过去。
彼时，千金药业正面临一个瓶颈，它的销售额在过去3年一直徘徊在1.6亿-1.8亿元之间，始终没能突破2亿元大关。
戴文军加入后分管市场部，负责销售策划与管理。据他透露，当时千金药业的广告、策划、销售和管理都是由市场部操刀，他们一个部门就干了几个部门的工作。
在戴文军的推动下，千金药业的销售额在2001年就突破2亿元，此后几年更是稳步增长。而戴文军不但获得高额奖金，也成为了公司的风云人物。
对于一般人来说，有这样的待遇和岗位已经心满意足，但对于具有远大抱负和价值实现的戴文军来说，还远远不够。
2004年，当千金药业上市后，戴文军曾找老板谈心：“像我这样，今后在公司还有没有更高的发展？”
老板回复道：“你又不是本省人，之前没有一个外省人能做到你这个级别的，你这样已经相当不错了。”
职位上不能再进一步，股权激励也遭到了阻拦。戴文军曾经有机会购买千金药业一笔几万股的股权激励，其实并不算多，但结果有人眼红，进行了阻止。
两件事合在一起，最终促成戴文军再次创业的决心。2005年2月，戴文军毅然决然地向千金药业递交了辞职报告。
在千金药业的切身体会，也影响了戴文军后来干事创业的用人理念：
“我要把公司做成一个平台，给人才一个足够大的空间，大胆放权，跟他们分享利益，任他们施展才能。”
半路出家
按照自己过往的经历，戴文军本想在连锁药店领域创业，但几次回乡的经历改变了他的想法。
武汉是著名的鸭脖之都。当时有一家鸭脖店生意十分火爆，戴文军也买过几次，不但他自己觉得好吃，朋友吃过也是赞不绝口。
戴文军和绰号叫“鸭脖王”的老板交谈后发现，这家卤味店非常赚钱，但老板没有什么营销思维和管理理念，规模一直停滞不前。戴文军不禁眼前一亮：
“这不是天赐良机？如果自己与老板合作，他提供配方，我负责销售，应该可以做出一番成绩。”
其实彼时，中国的休闲卤制品市场已经出现一些地方豪强。
1993年，42岁的南昌人徐桂芬在南昌成立了煌上煌，主打辛辣的酱板鸭。2005年时，已经享誉整个江西地区；
1995年，20岁的重庆人周富裕在武汉成立了周黑鸭，主打甜辣味的鸭脖。2005年时，已经是湖北地区的卤制品头部品牌；
2002年，33岁的无锡人顾青在上海成立了久久丫，是正宗奇香派的代表。2005年时，已经在华东地区拥有500家门店。
相比他们而言，戴文军只是一个半路出家的门外汉，但他并没有灰心。
在戴文军看来，中国的休闲卤制品市场太过分散，还没有一家全国性的连锁品牌。随着都市白领和学生群体的消费能力逐渐加强，这个市场还蕴含着巨大的潜力。
再加上当时成立一家药品公司手续非常复杂，两相权衡下，戴文军最终还是决定在休闲卤制品领域创业。
于是，戴文军便找到5位朋友，一起出资近百万，在长沙成立了绝味鸭脖，希望做出绝对没有这样的美味。
之所以选择在长沙创业，戴文军是想避开周黑鸭的锋芒，实行错位竞争，为自己争取更多的时间和空间。
对于上市公司出身的戴文军来说，他对绝味一开始的定位就不是夫妻店式的小作坊，而是前店后厂的工业化食品企业。
为了搞定卤制技术，戴文军安排自己的大哥潜伏拜入“鸭脖王”的门下。经过一个月的朝夕相处，“鸭脖王”才同意合作。
为了兴建食品工厂，戴文军和哥哥“偷师”长沙一家卤制加工厂，把厂房里的车间和设备都看了一遍。
为了了解物流配送，戴文军又亲自蹲守在久久丫的工厂门口。通过观察他们的出车量、出车时间，跟着他们的运货车辆，逐渐完善了绝味的物流配送体系。
就这样，在一点点的“偷师学艺”中，2005年4月15日，绝味鸭脖第一间门店在长沙市南门口正式开张。
一开始，戴文军把保健品营销的手段用在了绝味身上。他不但在开业前铺天盖地的发传单、搞宣传，还在开业那天领着员工走出店门，四处给消费者免费品尝，并推出各项折扣优惠。
在这番狂轰滥炸下，开张第一天，绝味就进账6000元。几天后，日销额更是突破1万元。顾客最多时，甚至连门店柜台都被挤坏了。
“鸭脖王”见此情形，既迷惑又自豪：“真是疯了，我现在就是丢块砖头到卤锅里，捞出来也能卖掉！”
跑马圈地
绝味开业前几天，戴文军其实和几个合伙人开过一个战略研讨会。他在会上放出豪言：“未来3年，我们要做到上亿的营业规模！”
大家听完面面相觑，觉得不太实际。其中一人忍不住对戴文军嘀咕道：“都是自家兄弟，又不是外人，关起门来，你讲话实在点咯。”
虽然不被认同，但戴文军依然相信自己能够完成。他的信心一方面来源于自己的营销经验，另一方面则来源于选择的扩张模式。
在餐饮连锁扩张中，一般有两个模式。
一是直营。优点是便于管理和把控经营质量，单店盈利能力更强；缺点就是重资产投入，扩张较慢，资金回收周期较长。如果没有资本支持，很难做出一定规模。
二是加盟。优点是轻资产投入，便于快速扩张，抢占市场；缺点就是利润率较低，管理困难，加盟商容易做出有损品牌的行为。
2006年，周富裕曾经在周黑鸭试验过加盟的模式，一口气在南昌开了11家加盟店，
虽然立马入账20多万元让周富裕高兴不已，但随之而来的投诉却让他突然警醒。
原来，周黑鸭的一个亲戚加盟商以次充好，导致一名顾客吃了上吐下泻，后者直接告到了总部这边。
周富裕意识到，加盟扩张的方式风险太大，就连亲戚都如此，何况是其他的陌生人。于是，他便用30多万元收回了加盟店，开始只做直营，以此保证周黑鸭统一的味道和质量。
相对于周富裕的谨慎，起步较晚的戴文军为了弯道超车，最终还是选择了加盟的扩张模式。
在戴文军看来，先做成，再做好。他要抓紧时间跑马圈地，饱和式开店，这样才能更好地形成品牌效应。
据业内人士介绍，绝味初期的加盟商每年只需缴纳4000-8000元的加盟和管理费。3年后，绝味更是不收加盟费，只收部分管理费。
另外，绝味门店相对较小，面积一般在15-20平方米之间，员工人数也在2-3人左右。因此一家门店的启动资金大概在15-25万元之间，具备不错的成本优势。
在这个策略下，绝味成立当年就开了61家门店，主要分布在湖南。到了第二年，分店便开到江西和深圳，门店数达到了上百家。
从2007年到2011年，绝味门店更是以700家的年均增速保持增长。到了2011年底，绝味在全国的门店数量接近3700家，而同期的周黑鸭才拥有320多家门店。
不过，快速的扩张也带来一系列问题。周富裕曾经踩过的坑，戴文军也不能避免。
有媒体曾经暗访调查过绝味在南昌的生产基地和门店，结果发现：
在生产基地里，有工人不带口罩徒手操作，还把掉在地上的鸭爪捡起来继续加工；
在门店里，有员工把菜碟在厕所冲洗，偷吃食物又放回包装，甚至工作服都是要脏到看不下去才会去洗。
……
在负面新闻的缠身下，绝味失去了上市先机。而它的对手煌上煌却在2012年登陆深交所，周黑鸭也在2016年登陆港交所。
直到2017年3月17日，绝味食品才成功在上交所主板上市。
食品安全无疑是餐饮、食品企业经营的底线。戴文军在一路高歌猛进的同时，也愈发重视这个问题。
所以自2010年开始，戴文军在绝味工厂逐步推进机械自动化生产，建立完善食品安全监管体系。
但由于绝味早期的部分产能是与当地的代工厂合作，因此直到2017年上市后开始大规模建立自己的生产基地，绝味才对食品生产安全问题把控较为全面。
至于加盟商的管理，戴文军从2013年开始也推出了“一司一班一会”的制度。
一司：分级管理加盟商，优选战略加盟商，主动引导加盟商的优胜劣汰；
一班：开设加盟商EMBA研修班，建设高度认可绝味价值观的精英加盟商团队；
一会：成立加盟商委员会，凝聚忠实加盟商团队，帮扶其他加盟商发展。一旦哪个加盟商做了砸牌子的事，其他加盟商都不会答应。
规范化的管理再次加速了绝味的扩张。在上市前3年，绝味加盟店的年均增速达到了1000家。
规模为王
2010年是中国休闲卤制品行业发展的一个转折点。
这一年，一批风投机构开始进入其中。周黑鸭“中央厨房＋直营店”的模式获得天图资本的青睐，而绝味“前店后厂”的加盟模式也在2011年获得复星集团和九鼎投资的加持。
但在那段时间，周黑鸭的财务数据明显优于绝味食品。
在平均售价上，周黑鸭可以达到80.8元/公斤，而绝味则是按照批发价卖给加盟店，只有36元/公斤左右。即使是给到消费者的价格，绝味也比周黑鸭便宜不少。
所以周黑鸭门店数虽然不及绝味食品，但公司净利润却高于后者。
据两方上市前的招股书显示，周黑鸭在2015年营收为24.3亿元，拥有641家门店。而绝味食品同年营收则为29.2亿元，拥有7172家门店。
不过从净利润来看，周黑鸭的5.5亿元完胜绝味食品的3亿元。
凭借优异的财务数据，周黑鸭在次年成功登陆港交所，市值一度突破200亿港元，被媒体誉为“中国鸭王”。
但好景不长，随着绝味食品的不断快速扩张，它的规模优势慢慢凸显，不仅在营收上拉大与周黑鸭的差距，在净利润上也逐渐实现了反超。
先说说营业收入。
休闲卤制品特别是鲜食卤制品，总体上来说属于快消品，而快消品往往得渠道者得天下。
所以虽然说周黑鸭的单店营业额高出绝味不少，但考虑到购买的场景和易得性，当周黑鸭的一个店铺被五六个绝味店铺包围时，再勇猛的老虎也架不住群狼的攻势。
况且，当一个连锁品牌的门店数突破1万家时，它的品牌效应也会大大增强，这无疑会影响消费者的购买决策。
再说说生产管理成本。
本质上，卤制品生产没有什么技术壁垒，只是大家的口味定位有所不同。随着规模的扩大，绝味在设备、人员和管理上的成本也在不断摊薄。
另外说说物流成本。
绝味目前在全国拥有19个生产基地（还有2个在建），给1.3万家门店供货，配送半径为300-500公里。
从2008年开始，绝味就开始自建冷链配送体系，聚合第三方冷链资源，加强数字化管理。因此基本可以实现在生产后24小时内，将卤制品运送到各个门店。
随着销售网点的密度不断扩大，绝味的物流成本也大大降低。
最后说说供应链成本。
相比周黑鸭，门店更多、采购量更大的绝味食品在原料采购上往往更有议价权。
2018年，周黑鸭和绝味都从益客食品采购过鸭脖、鸭掌、鸭锁骨、鸭肠、鸭翅等原料。绝味采购3.1万吨的价格是13.92元/公斤，而采购1.6万吨的周黑鸭则需每公斤多付出1元。
此外，绝味还投资了肉鸭企业来削减供应链风险，比如专门做肉鸭繁育、养殖加工的内蒙古塞飞亚农业科技发展公司等。
因此随着规模优势的逐渐凸显，到了2018年，绝味食品的净利润达到6.4亿元，首次超过周黑鸭，成为了新的“中国鸭王”。
也是那年，绝味食品的门店数突破了1万家。
这种优势继续扩大，到了2021年，绝味拥有超过1.3万家门店，营收达65.49亿元，净利润为9.81亿元，超过了周黑鸭和煌上煌的业绩总和。
看见绝味食品逐渐拉开与自己的差距，周黑鸭也开始着急。
于是自2019年起，周黑鸭又开始放开加盟。到了2020年，又把单店特许经营自有资金的标准从500万元降为30万元。
截至2021年底，周黑鸭的门店数已从2018年的1288家攀升到2781家。虽然已经翻倍，但要追赶绝味，周黑鸭还有很长一段路要走。
标准支撑
世界上最好的食品公司，都是将标准化做到极致的公司。
从麦当劳到可口可乐，标准化让这些公司可以在全世界任何地方提供口味不会出现丝毫偏差的食品，并通过强大的生产效率带来规模和扩张。
绝味之所以有今天这样的规模，也离不开对口味、加工、门店管理等环节的标准化探索。
首先是口味的标准化。
在卤味行业，决定风味的“原浆”是卤汁，但它很难像可口可乐那样标准化。
据绝味招股书显示，卤鸭脖要用到至少10种香辛料，它们通常按照配方包在一起。
虽然卤制过程中，原料的配比可以严格控制，但他们依旧很难精确控制口味。因为不同批次、产地的香辛料，味道会有所差异。
过去几年，绝味一直在尝试标准化——设定香辛料的产地和日照时间要求，比如花椒要海拔1500米、年日照2600小时等，但卤制时依旧有所差别。
再加上卤汁味道的测定主要靠有经验的师傅，不同香辛料最佳风味时间点不同等，很难找到一个标准化的卤汁配方。
在卤味行业中，曾有公司尝试过把香辛料制成粉调卤汁，但结果并不理想。目前绝味正在探索植物萃取技术——从香辛料中提取风味，定量用到卤味当中。
其次是加工的标准化。
2010年，戴文军等人申请了一种卤制食品机械化生产成套设备的专利，其中包括用蒸汽锅炉余热化冰的清洗槽、输送待卤食材的带式输送机、蒸汽加热的夹层卤锅、筛选摊晾卤制食品的机器等。
他们在专利中表示，这一发明可以把卤制生产从手工操作变为机械化，以此提高生产效率。比如原本2个工人只能操作1口卤锅，但现在可以达到3.5口。
虽然效率得到部分提升，但总体来看，卤制品行业仍然处于较为初级的机械化生产阶段，加工过程仍旧靠人工主要驱动。
截至2021年底，绝味一共有4853名员工，近60%分布在19个生产基地中，平均每个基地有100多名。
相比之下，许多食品生产工厂，如正大集团一些蒸饺产线，已经完全无人。从和面到调馅，再到包装，全部实现了自动化。
人在生产线上，不只是扩张时难以降下的成本，也是卤味生产中难以标准化的因素和难以把控的风险。
因此推动卤味行业从机械化到自动化生产，形成可复制的工厂模板，是绝味接下来重点研究的工作。
另外据《晚点LatePost》了解，绝味还打算建立洁净生产车间。在饮料行业，生产对灌装区会有明确的洁净要求，但目前来看，卤制品行业还没有统一的要求。
最后是门店管理的标准化。
为了高效复制，绝味将加盟商的选址、建店、开业等流程全部实现了标准化；为了维护品牌，绝味也对加盟商的经营行为做出了一系列的规范。
但由于绝味95%都是散装出售，保质期较短，店主们有时为了眼下多赚钱，会做出一些伤害品牌的行为。
对此现象，一位业内人士表示，当品牌自己的工厂将品质和价格做到极致，小店主也不会去找更便宜的货；当食品普遍在保质期内卖掉，店主也不会售卖过期食品。
不过为了更好地控制风险，绝味目前正打算牵头建立卤味散装食品的标准，以期更好地实现规模化。
值得一提的是，绝味在企业信息化建设上也颇有远见。
早在2009年，当绝味年利润只有3000万元时，戴文军就上马了总预算为6000万元的SAP-ERP（企业资源计划）系统，希望借此帮助绝味实现精细化管理。
SAP是当时国际顶尖的ERP系统，匹配的一般是巨大规模的业务，湖南没有几家企业敢用，就连整个中国软件界都无法想像：一个卖鸭脖的企业怎么可能上SAP？
但戴文军却不以为然，他的目标就是将绝味打造成万店规模的连锁企业，所以要上自然就上最好的系统！
当然，SAP不能解决企业所有信息化的问题，后来绝味又陆续上马了OA协同办公平台、RMS销售管理平台等多个信息化项目。
扎实的信息化建设，使得绝味在规模化扩张的道路上更加如虎添翼，行稳致远。
写在最后
从1家小作坊到1.3万家门店，绝味的成功既有戴文军等创始团队个人的因素，也有时代发展的推动。
过去20年，中国城镇居民人均可支配收入增加近7倍，休闲卤制品的市场空间也随之慢慢扩大。
再加上中国冷链物流体系的建设完善，一个没那么标准化的行业，才能诞生那么多营收数十亿的上市公司。
但目前来看，整个卤味行业的集中化程度还比较低下。据弗若斯特沙利文调研数据显示，2021年行业前三的份额加起来为17%，最大的绝味占比9%，其他更多的还是个体门店。
对此竞争格局，绝味认为还有增长空间。加上疫情冲击，餐饮企业加速整合，商业地产频繁降价，现在反而是扩张的机会。
因此2022年5月19日，戴文军在绝味年度股东大会上宣布：
“在财务稳健和体系稳定的前提下，公司将继续推进开店策略，维持原定今年开店1000-1500家的计划，并且将适时提升门店扩张的节奏。”
天风证券曾经有一份研报显示，以中国的市场空间，绝味最多可以开到3.8万家门店，也就是说绝味还有2.5万家的增长空间。
从全球范围来看，目前能够开到3.8万家门店的品牌只有麦当劳一家，就连快要上市的蜜雪冰城也才2.2万家左右。
所以绝味若要达到这个数量，并且有效经营，还有很长的一段路要走。
其中最重要的，就是如何进一步提升各个环节的标准化。
参考资料：
[1]. 《创业学绝味：一根鸭脖的商业奇迹》，郭宇宽，企业管理出版社
[2]. 《鸭王暗战》，麦昉，华商韬略
[3]. 《绝味的万店故事：更快、更标准》，贺乾明、陆然，晚点LatePost
[4]. 《400多亿市值！绝味凭啥在卤味赛道独占鳌头？》，菲力，餐饮品牌观察
[5]. 《400亿市值的绝味食品，一骑绝尘》，金梅，砺石商业评论
