经常有读者问我：“到底什么是管理？” 虽然只有简简单单几个字，但如果引经据典展开聊的话，这个答案就太复杂了。
我更愿意用“第一性原理”，给这个“简单”的问题，一个“简单”的答案：管理就是带领团队把事做成，借事修人，如此而已。
管理，到底管什么？
1. 管方向
稻盛和夫说过：“经营者不能指明公司的前进方向，员工就会无所适从，各行其是。行动方向混乱，结果力量分散，组织的合力就无从发挥。”在这个过程中，作为管理者，要能够有效地为下属定目标、争取资源，并合理的排兵布阵。
1）定目标
人都需要目标来驱动，当企业拥有清晰的目标、员工也认同这个目标时，就会让大家产生强大的驱动力，为这个目标全力以赴。
这个目标，既包括做什么项目、实现什么样的业绩这样的具体目标，也包括要把企业做成什么样子、企业存在的价值和意义这样的愿景和使命。
把这些大大小小的目标，定的越合理、越统一、越能打动人，就会有越多的人跟随你，就像马云在创业之初，工资都没有着落的时候，他依然敢喊出“我们的产品可以改变中国”这样的豪言壮语。
2）争取资源
有些管理者在帮团队定好目标后，会把下属当成“超人”，认为任务布置好了，员工们就应该按时保质保量地完成。
事实上，这种“神仙下属”非常少见，更多的人限于能力和权限的掣肘，还是需要领导争取各种资源，才能应对工作过程中的各种挑战。这些资源主要包括人力资源和资金资源两大类：
第一类，人力资源；
管理者给下属安排的任务，有时并不能靠他一个人完成。但由于职位权限的问题，下属又没办法让合适的人选配合自己，这时就需要管理者出面协调或申请，组织或招聘合适的人选，一起参与任务的完成。
第二类，资金资源；
有时候，在完成某些任务或目标过程中，需要一些费用支持，比如管理者安排下属搞定某个新客户，当中一些吃饭喝茶的商务应酬通常是避免不了的，这就需要管理者能为下属争取到这方面的经费支持。避免既让马儿跑，又不想马吃草的尴尬局面出现。
3）排兵布阵
德鲁克认为，组织的目的是“让平凡的人做不平凡的事”。要想让“平凡人”发挥如此好的效果，就离不开管理者出色的排兵布阵的能力。
管理者首先要对手下的员工有充分地了解，知道这些人分别擅长什么，适配什么任务，把这些人放到恰当的位置上，才能确保出现1+1>2的可能。
其次，还要想办法为员工创造良好的氛围和环境，激发各自最大潜能。比如，在排兵布阵的过程中，要留心这种安排有没有无意之间制造了“部门墙”或一些不和谐的因素等。
2. 管过程
很多企业管理者经常会说：“一些定好的事情，为啥总是落不了地？” 原因也不复杂，很大可能是过程管理中出了问题。过程管理的核心就是抓执行，执行力就是有效利用资源、促使目标保质保量完成的能力，是把企业战略、目标转化成为实际效益和成果的关键。
对个体来说，执行力是一个人处理问题的能力；对团队而言，执行力就是整体的战斗力。抓执行要做好以下几方面的工作。
1）打造执行力文化
俗话说：思想决定行为，行为决定习惯，习惯决定命运。打造执行力文化，可以促进员工产生认真执行的思想意识，进而强化员工执行力的行为，形成高效执行的氛围和风气，大家以高效执行为荣，以推托磨滑为耻，自然就会产生强大的团队战斗力。
2）培养员工主人翁意识
《孙子兵法》有云：“上下同欲者胜”。这就要求团队上下一心，所有人都把团队的事，当成自己的事，有了这种觉悟，团队的战斗力想不强都难。当然，事是大家的，功劳成果也要是大家的，才能让“主人翁”精神长期持续下去。
戴尔公司就有这样的传统，习惯把公司的成就都归功于所有员工，让大家有一种参与感、责任感、荣誉感、同时也有实实在在的获得感，从而进一步强化了自身的主人翁精神。
3）加强制度和标准建设
管理工作也需要软硬两手抓，在有上面两种软性引导的同时，也要有硬性的制度管理和参照标准的约束。
管理制度中，要对员工的权责、奖惩做出清晰的说明和界定；同时，还要建立业务执行的标准，包括对业务流程的拆解、对时间节点的要求、对结果考核的维度等等。做到执行有制度、落实有步骤、评估有标准。
在制度和标准的加持下，如果可以做到“让80%的人，在80%的情况下，做到80分以上”，就算得上是一个稳定、成熟且拥有执行力的团队了。
3. 管效能
彼得·德鲁克认为：管理的核心并不是提高效率，而是要提升效能。如何理解大师“提升效能”的含义呢？通俗点说，就是在复杂多变的工作环境中，管理者要能帮助员工甄别真正重要的事情，然后把时间、精力、资源，集中到这些事上，把“少而正确”的事，真正做成做好。管效能要注意几方面的问题：
1） 甄别要事
任何人的精力都是有限的，必须把有限的时间、资源聚焦到重要且有限的一件或几件事情上，而不是眉毛胡子一把抓，什么事都不做好。这就要求员工拥有甄别要事的能力，做到这一点有很多工具和方法论可以借鉴，但一定要和自身、团队的实际情况相结合，才更有实际参考意义。
2）减少干扰
有些管理者对员工各种不放心，一天三顿开会，而且毫无新意。这样会严重影响员工的工作效能。管理学上有个“锯齿效应”，是说在工作或学习过程中，即使只有短暂的分心被打扰，要再从被打断的地方重新开始衔接起来，就必须再花费一定的时间才能进入状况。把这些能力损失总和加起来，最多高达28%的时间被浪费了。
3） 保持人员的稳定性
有些公司员工离职率很高，整天忙着招聘新人，新人来了往往也待不久就又流失了。一般来说，这样的团队很难有较高的效能。新人加入，往往需要一段时间，才能适应公司的环境和业务。在这个阶段，产出通常是低于正常水平的。
如果适应不了很快离职，必然会进一步影响团队整体效能。出现这种情况，团队的当务之急是检讨自身问题，解决人员流失的根本问题，否则，提高效能是无从谈起的。
如何成为好的管理者？
1. 管住手
企业管理专家威廉·安肯，有一个著名的“背猴子理论”。
比如，早上你刚进办公室，正准备工作，一位下属突然进来找你帮忙解决问题，讨论了半天，你发现教会他的时间，比自己完成这件事的时间还长，于是你告诉下属：“算了，这个事情我来做吧，你不用管了。”
此时，这个问题就像一只“猴子”，从下属的身上，跳到了你的身上。这样的情况多了，你就会被从各处跳来的猴子压垮，成为员工的“奴隶”。
作为一名优秀的管理者，一定要管住自己的手，不要随便背猴子。这就要求管理者改变一个固有思维：作为leader，我就应该是团队的天花板，我有义务替下属解决他们的问题。其实这样想是不对的。
首先，你要知道你未必在所有事情上都是团队的天花板，如果真是这样，那说明你的团队配置有问题，你需要从外部引入更厉害的牛人了。
其次，作为管理者还要明白，对员工最大的帮助，不是替他们解决问题，而是帮他们成长。有挑战性的问题你都帮他们做了，他们又如何锻炼成长呢？
2. 懂得放权
衡量管理者有没有水平的一个重要标准，就是看这个人是不是敢放权、会放权。在工作中，不要凡事都亲力亲为，要多给下属一些机会，既解放了自己、锻炼了他们，又展示了你的格局和对下属的信任。
我以前做副总裁时，手下管理多个团队，有很多协议合同都需要我签字，签字之前光看文本就要耗费大量时间，有时候还会从中发现一些错别字之类的低级错误。
后来，我做了一个新的规定，一般协议由团队负责人签字，签完后到我这里报备即可；重要协议（有明确界定）先由团队负责人签字，再交我签字。并明确说明，谁签字谁负责。
在实操中，团队负责人即使拿重要协议让我签字，我也装作看也不看，直接签字的样子。这时团队负责人就有点慌了，问我：“您不要看一下吗？” “不用看，我相信你！” 我这样做是想向他们表明一个态度，出问题我愿意和你一起承担责任，我不怕。
而此时的团队负责人就更慌了，“我还是拿回去再仔细看看，回头再交给你签字。” 几次下来，所有交到我这里的协议都没出现过问题，因为被授权、被信任的团队负责人们，感受到了身上的压力，他们不仅自己多次审核，还会跑到公司法务那里反复确认。
适当的授权给了下属责任和压力，同时也激发出了他们的主观能动性，让他们得到锻炼和成长，管理者也能从一些事务性工作中解脱出来，做一些更高层面的工作和思考，双赢。
3. 接受不完美
宝洁公司曾有这样一条规定：如果一个员工三个月内没犯过任何错误，就会被视为不合格员工。
对此，时任宝洁全球董事长约翰·白波，给出的解释是：如果一个员工3个月都没有犯错，恰恰证明了他没有很努力工作，而是在消极地对待工作。要知道，在工作中，一个人做得越多，那么他犯的错误就会越多。他什么错误都没有犯，恰恰暴露出了他的问题。
宝洁公司的这个“奇葩”逻辑，也许能给管理者们带来一些启发。大多数管理者都渴望“完美员工”，希望他们做事永远不出错，能力全面，态度负责，配合度还要高…事实上这样的完美员工是不存在的。而“残酷”的真相是，几乎所有的下属都会犯错，都有缺点和短板。
管理者要学会降低预期，回归现实，员工犯错不怕，只要他不重复犯同样的错误、而且每天都能在修正错误上进步；有短板也没问题，只要把他放在合适的岗位上，扬长避短，和其他成员做好互补配合，为团队做出应有的贡献就够了。
德鲁克提出过一个著名问题：你希望别人在将来纪念你什么？作为管理者，我想过一个简单的答案，我希望同事们能记得和我共事时，他们有了哪些成长；如果有，那也不是我的功劳，是他们的努力，是有效管理工作的必然。
你的答案又会是什么呢？
