作者 | 王赛（《增长五线》作者，科特勒咨询管理合伙人）
来源 | 笔记侠
在增长变成2019年第一热词，并满街谈增长的时候，真正的增长，好的增长VS坏增长背后的金线显得尤其重要。英语当中有个词语叫做duck principle，中译为“鸭子法则”，什么意思呢？从水面上看，鸭子非常平静地在游泳，水下面它的双脚，在不停摆动。也就是说任何一场市场战略的设计，水面上的东西和水面下的东西，并非相同。关于“增长”水面下的镜像，我把它叫做增长的层次、逻辑与质量。要一刀切进上面三要点，不妨先从一个案例开启，这个案例的主角是卢浮宫。卢浮宫2004年的时候，有670万的游客，这个数据从2001年开始一直停滞不前，于是法国政府开始思考如何业务增长，咨询公司出了很多的方案，大概有这几种：有人说，研究卢浮宫的670万客户都是什么样类型的，这就是很多创新型公司要做的一件事情，用户研究、用户画像。有一条建议这样说：如果发现大部分增长客户来自东亚，可以重点获取这个类型的客户，比如和中国以及日韩的旅行社合作，保证每个来巴黎的游客都能进一次卢浮宫。还有有人提出来，法属殖民地尤其是北非一带，经济增长迅速，能不能把这帮人运到法国，带到卢浮宫参观，这叫做找到新市场。也有人说，现有参访者大部分在35岁-45岁，这核心人群占65%。说明新一代人来卢浮宫越来越少了，这个假设下，是否应该进行品牌年轻化？于是建议，能不能请当年最红的法国小天后Alizee代言，激活新一代的人群。还有人建议，在卢浮宫当中应设置很多咖啡馆，让更多人能多花时间在卢浮宫。总之建议很多，各种维度。当年拿到这些建议的时候，巴黎政府问了两个问题：第一个问题，有没有一个巴黎政府的智囊团，或者说咨询公司，把所有的增长路径穷尽？每个人都有自己的idea，你如何把这个idea变成一张地图，变成穷尽所有的可能？没有这张地图，你所以的洞见点都是分散的，都够不起一张可以打仗的作战的张力面。很多创业者会发现，当你今天进入一条路径的时候，你的竞争对手明天也来了，比如今天打车软件，滴滴一被骂，滴答打车、美团打车就出来了。所以，一个好的公司应该有一副牌，竞争对手出一张你再出一张，这个东西叫增长地图。卢浮宫这个事上，我看到大概有30多家公司递过来一堆规划报告，却没有一家公司设计出这张全景增长图，穷尽所有增长的可能，作战缺“增长地图”。没有增长地图，你只有一条路径的增长道路，一旦被堵死、或者行不通，你可能就出现危机。第二个问题，所有的办法都是有成本的，哪种模式是回报率最高的？一个好的市场战略，一定要有杠杆，尤其是对于互联网公司、创业型公司来讲。它不可能有大企业这么多资源，不可能个个都学某些企业漫天遍地的广告撒钱，真金白银投进去，是要讲ROI（投资回报率）的，创业公司核心要围绕这两个字，叫杠杆。回到卢浮宫这个事，有一个建议非常有意思，这个建议是细分。通过细分进行“客户钱包份额的渗透”。比如看到数据，法国当地人25岁-45岁的人去了7次卢浮宫，而欧洲外地的游客去了大约1-2次，于是卢浮宫就在考虑，能不能把以前的低频客户，变成高频客户。通过细分，从数据库中挑出一帮人，记录他的行为数据。比如说某些人对圣经感兴趣，单独开一条卢浮宫圣经游览线；某些对兵器感兴趣，为他们开一条兵器的导览线，还有一些人对达芬奇感兴趣。于是，通过数据与客户关系深挖这个策略，把一次性的观光，变成一种可具备持续交易的基础。这种策略管理的核心，在于用数据把原有客户深挖，不去用代言人、渠道合作、广告推广，他用原有客户池和数据，撬动了增长，最后卢浮宫采用了最简单的做法，当年业绩增长了30%。这个案例给我们几个启发：第一，现在很多企业谈的是用户增长，这其实只是增长的一个层面。卢浮宫通过细分其实是开出来新业务，业务增长是企业如何有效扩展自己的经营领域，依据需求进行扩展，而不仅仅是用户留存与运营。第二，公司管理层可能会想到很多增长点，但是如何变成一个系统逻辑？我每次在不同公司开高层会，碰到问题，尤其是增长问题讨论的时候，我都会补一句——有这么多可以增长的路径，有没有一个人去穷尽所有的可能，把他们变成一张地图，或者变成一副牌？第三，有没有杠杆性增长的方式？江湖上说投10个亿广告打造品牌的事，是不需要策略的，你学得会也不能去学。好的市场战略，都是要讲ROI（投资回报率）的。那么除了ROI（投资回报率），好的增长模式还有哪些“金线”？这三个问题，其实可以形成一个整体系统的业务层面的增长逻辑，它有五个核心步骤，我将其称为——确定增长层次、定义增长市场、形成增长地图、找到增长杠杆、衡量增长质量，五个步骤形成一个自反馈闭环。
▲ 业务增长的五步闭环 1 增长逻辑的五个核心步骤 第一步，区分增长的层次。增长的层次其实有三个，它们是：用户增长、业务增长以及市值增长。第一个层面是用户增长。很多人清楚，黑客增长（Hacker growth）就是研究这个，用户从吸引转化到留存；第二个层面是业务增长。比如百果园进入生鲜领域，饿了么从原有外卖进入到下午茶、便利商品，都是典型的业务增长模式；第三个层面是市值增长。所谓市值增长，就是在业务增长一定的前提下怎么获得适合的资本价值。你要注意到，每一层增长层次下要构建的增长闭环的内容是不一样的，而这里我们主要讲业务增长逻辑。第二步，定义业务增长市场。要定义市场，就一定要讲清楚什么是市场。经济学里讲，交易中的供需定义出市场，而市场学原理上说，市场由特定欲望和需求，并愿意和交换来满足它们的顾客组成。换句话讲，市场是客户需求的总和。而定义增长市场的思维底牌，就是沉浸在客户的思维中寻找扩展需求的路径。定义市场，实际上代表了企业如何看待自己所做的生意本质是什么。记住，定义增长市场，要从给目标客户提供的价值独特性角度来定义企业和产品，而不是行业归属，这就是很多传统出版公司碰到的问题，现在信息传播开始“脱媒化”，增长市场就碰到困境。有一次菲利普科特勒见到吉列公司的CEO，问吉列是如何定义其业务的。大家猜猜吉列的CEO如何回答这个问题。很多人可能会说吉列做的是剃须刀，但是你要注意到它的增长市场何止这一项？吉列进入了电池、口香糖、甚至护理产品。这种业务增长上是否缺乏逻辑？那么，吉列公司CEO是如何回答这个问题的呢？他说：“吉列的市场业务定义是高度清晰的，就是做超市结账柜台一平方米货架空间的生意。”这类业务从消费者行为上讲有高度统一性——快速消费品、场景提示性购买、并且利润极高。基于这个市场定义，吉利的增长方式就非常独特——看看货架上还有哪些品类可以进入，观察哪些品类符合上述消费者的购买特质，怎样布局让在收银台终端的客户更容易购买，在这个市场定义下进行收银台一平方米货架空间的占领。另一个经典的案例是可口可乐。上个世纪80年代，可口可乐的新任董事长郭思达（Roberto Goizueta），他上任后走访市场，做高管和市场调研，发现可口可乐的市场占有率已经达到了35.9%，远超过百事可乐。在这个似乎“看不见增长的新大陆”时，郭思达重新定义市场，提出可口可乐的市场份额，不应该去对比竞争对手，而是从消费者每天摄入的饮料来作为增长市场的底座，这样算出来可口可乐仅占消费者胃份额的3.12%。基于此，可口可乐的业务市场增长从可乐进入纯净水、咖啡、茶饮料、运动饮料等，此增长模式被称之为“基于胃部扩张的战略”，这个时期也成了可口可乐增长最快的时期之一。如何定义市场本质上已经决定了你的增长区间。我们看到这些公司的市场定义:迪斯尼并没有把自己定义为卡通或者乐园公司，而是家庭娱乐公司；GOOGLE也没有把自己定义为搜索公司，而是大数据和人工智能的平台公司；宝马没有再把自己定义为车的制造商，而是提供移动服务的公司；饿了么也不再定义自己为外卖O2O，而是提供30分钟线上到家服务的公司；美团把自己定义为服务电商平台。这种增长思维下的企业，把市场增长的思考描述为“基于需求边界的扩展”或者是“在客户钱包份额中渗透”。定义市场，本质上是定义需求。在发现市场增长的空间下，想象力、创造力和逻辑分析框架一样重要，所以我们给出一个2乘2矩阵，它刻画出你潜在市场容量的新大陆到底在哪儿，它是你所有需求细分市场的总和。根据这个矩阵，你所要思考的问题是，你还可以满足哪些客户的需求？
▲ 基于需求的增长矩阵第三步，形成增长地图。定义增长市场之后，管理层可能突然发现一件事——可以分解的业务增长机会点很多，这情况下到底应该做什么？增长点固然重要，但是更重要的是如何把这些增长点，有效连接成一张有逻辑分解的地图。增长地图是企业所有市场发展机会的穷尽与逻辑综合。“增长地图”给企业管理层带来的益处是，可以全景化的看待市场增长的路径，从中依据外部环境的影响，来选择若干路径实现增长布局，而一旦环境变化或由于竞争对手布局造成原有增长点失效，企业可以迅速切换到新的增长路径，这是一个典型的全景式的、动态式的增长线布局。我们举一个例子。这是中国做建筑设计最大的一家公司，四年前我给他们CEO做顾问，我说你们公司要增长，两条路径，结构化的增长和创新性的增长。但你们是一个典型的B2B公司，他们最大的客户就是政府和房地产商，帮他们做城市建筑设计、地产楼盘设计。开会的时候，我发现他们都有一些有洞见的观点，但是没有形成系统，于是我帮他们形成如下这张增长地图。形成地图后，再用数据去看哪些可能是现有的增长机会。
▲ 企业市场增长战略比如说我们看到地图上分为结构化的增长，以及创新型的增长。从地图中我们可以看到增长的全景，再从全景中进入到增长点，随着竞争和外部环境动态切换，这样战略和管理才能形成“有效协同”。我们随便说其中两个点：① 经营锁定客户。很多人不断找新客户，其实如何锁定你的老客户，壁垒很关键，我跑出来的数据，说明客户关系建立并非像高层感知中一样巩固，所以我建议他们开展一项“客户钱包渗透计划”。② 怎么获取更多的业务机会。我看他们当时全国大概只布点3-5个城市，最强的业务还是北京周边，我就问了，你有没有可能去开分公司？帮助他们设计出一套区域性的扩张模式，从新客户吸收到留存。这种建筑设计所，是一个典型B2B的公司，B2B是组织对组织的销售，解决方案型销售，所以我跟他们说，根据我们的数据，B2B企业是5%的top sales超级销售人员贡献了公司95%的销售订单，所以有一条核心的做法就是如何把5%的超级销售明星的DNA提取出来，复制到剩下的95%，以提高你打单的成功率。基于此，我们做了一套DNA的复制模型。
▲ 细化区域选择还有，有没有可能去做外部收购来发展呢？我当时提出，对于设计公司这种轻资产公司，客户资产是最大的资产。所以，有没有可能用很好的方式，把客户吸纳过来，最顶尖的人挖出来，而不用买这个公司呢？还有，可不可以把这帮设计师全部运用到网上，做互联网平台战略？因此，这条路径设计出来之后，有很多种打法，到今天它可能只用了当中的几种，市场增长相当成功。但是最最要的，背后我们所有的打法在兵器库中全部备足，因为我们一起设计出来了这家企业的增长地图。增长地图就是帮你从1看到10，看到全景。不谋全局者，不足以谋一域。第四步，找到增长杠杆。有了增长地图相当于从1看到10，但是真正做增长决策时可能要舍九取一，这个取点就是增长咽喉。咽喉相当于突破口，相当于打蛇打七寸，打到了致命点。所以，增长杠杆是企业基于企业和行业的特性，可以迅速放大企业增长的突破点。 阿基米德说：“给我一个支点，我能够去撬动整个地球。”孙正义做投资的时候说：“杠杆的吸引人之处在于可以以小博大，以最简要的动作去获取比原有更高的利润回报。” 2 四种业务类型 我们从两个指标来看杠杆，一个是周转率，另一个是利润率。一纵一横，于是可以形成四种类型的业务：周转率高、利润率高，可以叫它做“白粉型”的业务。也就是说，利润非常高，还卖得非常快。利润率高、周转率低，叫做“原子弹型”的业务。也就是基本不开张，一开张利润率极高。周转率高、利润率低，称之为“可乐型”的业务。每一罐可乐挣几分钱，但周转率极高，卖得非常快。利润率低、周转率低，这叫做自杀型的业务。一旦画出这个矩阵之后，你会发现不同的业务，可以归类在不同的象限，然后找到增长驱动因子——
▲ 周转率/利润率----增长矩阵1.原子弹型 这种业务，利润率高、周转率低。要增长一般有两种方法：方法1：用数字化把营销和交付流程标准化原子弹型的业务之所以卖得慢，在于整个业务的流程慢，营销节奏比较慢。所以，能不能把速度给加快？比如以前要靠咨询公司需要顾问来做诊断的，现在能不能通过数字化的方式，动态监测来完成这个判断？再比如珠宝行业，很多公司的利润率不错，但是周转上，要卖给经销商，这个经销商再把货卖出去，需要两年时间。如果用数字化去引流，把大量的流量从线上往线下转，就可以提高成交效率。 方法2：降低门槛为什么原子弹卖不动？价格高。有没有办法通过营销的方式，来调整定价？比如有一家卖游艇的公司Sunreef，以前一个游艇1500万起步，整个市场开始下滑。去年开始，它找了一个新的方式，把游艇拆成50份或30份，每个人或群体以30万到50万来认购。 有一家公司叫Salesforce，这是典型的原子弹型公司。20年前卖软件，要么不开单，要么做个ERP软件，没有一年两年出不来。所以它就想了一个疯狂型的办法，用数字化把营销和交付流程标准化，不要做出那些差异很大的地方，做成组件和模块，像交水电费一样，为软件付费，把这些东西全部放在网上去。 这个概念提出来之后，它让每个行业的前五免费试用，但是你要给我推。像裂变性的方式一样，拿前五家来做定制化，形成模块之后，进行复制。2001年到2003年，整个公司的复合增长率超过百分之百，营收从590万美金到了5090万美金，上市的时候将近9600万美金市值，现在已将近1000个亿。2005年到2014年，它去软件化，变成打造SaaS平台，让其他客户在这个平台定制化开发，进一步去降低客户的门槛。这个公司背后的决策思维模型和底牌，核心就是降低门槛，加快交付和营销的速度，这成为一个核心的增长驱动要素。2.白粉型 这种业务，周转率极高，利润率极高。如果要增长，有两种方法：方法1：将业务和营销渠道高度复制史玉柱杀入电游行业，提出一个很核心的思路，要像卖保健品一样去卖这个行业的点卡。所以他当年分派了很多人，在网吧中去销售他的游戏，用快消品的方式操盘。 方法2：用营销和品牌，把产品做成“稀缺品”茅台就是这样做的，近十年，每一年都在涨价。但斌说了一句话说：“只要赤水河的水不干，我相信茅台就能够直奔天际线。”为什么？稀缺，始终在打稀缺的概念。包括他的打假，都是对这个稀缺品的保护。 3.可乐型 这种业务，周转率非常的高，利润率非常的低。小米在半年前开了一个发布会，雷军说以后的综合净利润率不要高过5%，为什么？他的对标是可口可乐模式。这种公司增长杠杆也有两个： 方法1：利用数字化进行裂变营销这方面小米也是典型。我们再看看宜家，号称要裁员8000人，为什么？通过数字化来引流，不需要那么多终端操作人员。 方法2：客户留存与终身价值的挖掘，把一次营销变成多次雷军说，小米的综合净利润不会超过5%，但如果整体去看小米的历史，会发现有四个很核心的阶段：第一个阶段，是MIUI。由于要省成本，通过营销裂变，所以做了很多社群，2017年全球激活的用户数突破了三个亿。第二个阶段，社群之后开始做爆品。华米、红米出来了，要做到出货量大、低费用和高周转。第三个阶段，做生态链。投资生态，使产品能够足够丰富。足够的丰富，加上以前那个高周转率，所以能够接受综合利润率低，不高于5%。第四个阶段，新零售和社交电商。新零售开始覆盖36000多家店，本质上是让消费者进入零售店中，可以买很多的东西，闭着眼睛，都不会买错，这是雷军的原话。然后现在开始做社交电商，推出小米有品推手，也就是学拼多多的模式。这都是在冲击速度，增加周转率。齐白石有一句话，学我者生，仿我者死。这就是很多公司学华为，但是最终变成不了华为，很多公司学宝洁，但是从来没有公司变成下一个宝洁。这就是每个企业不一样，增长的杠杆也就不一样，不能刻舟求剑。我们再以行业属性来看，比如快消品行业，前十五年的增长关键点是渠道，所以进行渠道精耕细作的公司都跑出来了，比如娃哈哈，但是今天不一样，变成了品牌驱动。而B2B公司的增长，核心建立在深度的客户关系经营之上的，你花了十个亿去做广告，只能叫做烧钱，因为B2B的品牌只是建立交易的基本信任的。还有一种我把它讲座CE（customer experience）型企业，它们的业务本质上不是产品，是客户体验，比如香格里拉酒店、比如迪斯尼，比如西贝莜面村，这些公司的增长咽喉是如何通过客户体验绑定客户消费的深度和频度，所以净推荐值（NPS）就非常重要，它可以预测公司的增长状态。什么是净推荐值（NPS）？——在客户体验之下，正向反馈我的客户，减去负向反馈的客户的比率，就是我的进退线。这个进退线的值，就是净促进型客户分值，又叫净推荐值（NPS），它可以预测CE（customer experience）公司的增长。所以增长模式没有万能药。正好我前几天伊利乳业请我讲课，这个事业部是做婴幼儿奶粉的。他们高管碰到我的第一句话就是“我们和其他快消品不一样，市场打法肯定不一样”。我立即反馈说“对，你们这个市场属于“高客户流动市场”，如果学习某些高频快消品一样投广告，你可能盈利都盖不过广告费。”什么是高客户流动市场？就是这个市场的客户不管是否满意，他都会流失。这有可能是使用频率低，比如婚纱、房地产经纪；另外可能是产品耐用性强，比如冰箱或电视；再一个原因就是与目标市场受众年龄段有关，比如婴儿纸尿布，养老社区等。而伊利婴儿奶粉就由于目标市场的年龄段，呈现出“高客户流动市场”的特质（有一个衡量高/低市场流动的方法，计算净流动率net turnover rate,NTR），首先估算前一年总市场规模，加上本年市场进入顾客规模，前去离开顾客数量。然后用新顾客数除以顾客总数，NTR越高，业务风险就越高）。高流动率的市场，客户常变常新，总会有新的消费者进来，原有的消费者退出。所以这种业务的增长要不断构建新的客户群，并降低市场流动率，一般而言，他们应该实施典型的如下策略：① 提供一条迁移路径比如说嘉宝公司，做婴儿食品，这也是一个典型的高流动率市场，不断有新生儿进来，原有的幼儿退出。但是嘉宝公司在美国保持了65%份额，通过市场细分，把婴儿奶粉分为新生儿阶段、支撑坐起阶段、爬行阶段、站立行走阶段，学龄前阶段，使得客户终生生命周期能够延长，每个环节进行有效对接。② 提供旧有客户带新客户的连带型“裂变”比如在法国的电信市场，Orange单独针对中国留学生用户，设计原有客户离网回国时候，对新客户推荐办理业务的奖励。这种奖励对双方都能产生利益，这样就形成了客户池稳固性的更替。③ 建立和利用客户网络你会发现任何高流动行业的原有客户肯定要比现有客户多，所以要让他们变成你的业务代言人，比如说像高端南极游通过客户证言所获取原有人群周边的客户，就是这个方法。第五步，衡量增长质量。增长不等于扩张，因为很多公司业务扩张之后，反而会四面受敌，进入增长黑洞。那么如何衡量增长质量，除了增长的速度，至少有两个维度尤其重要：① 投入回报比什么叫投入回报比？就是要讲究投入到增长中的资源，是不是最有效的，有没有更好的打法？如果全部是用“大炮轰炸打蚊子”的打法，一堆媒体资源砸下去，这种模式不需要技巧，不需要营销战略。可是老子在《道德经》里讲“大军之后，必有凶年”，前有秦池后有PPG之鉴，所以质量首先要考虑回报比。计算回报比的方式很多，但是核心还是我们上面提到的公式，投资回报率=利润率*周转率。杰克韦尔奇在GE担任CEO时就尤其重视这个公式，在20世纪80年代，GE的运营资金每年周转3.5次，而在90年代初期数值达到4.5次，后来接近于8。② 增长有没有形成壁垒利润率和周转率指向增长所带来的投资回报率。但是对于一些公司（比如早期的互联网公司）可能难以用盈利这个指标来勘定增长质量。于是我们可以再设置两个指标，一个叫做客户流量、另一个叫做客户留存度来看待增长。有一些公司流量大，但是实质指标反映客户留存度弱，这种业务我将其称为“贼船型业务”，也就是客户发生了连接，但是最后不满意走掉了，或者变成了僵尸用户。所谓客户留存去指向增长质量，本质上就是在谈增长有没有壁垒，要把原有业务从流量增长转换为壁垒，这样就形成了有效的“增长守护区”。欧莱雅的千妆魔镜也是一个典型的例子，这个案例的核心在于构建持续交易基础的数字化案例。千妆魔镜是欧莱雅推出的一款APP，首先，这个APP会拍摄用户的脸部照片，对其进行60多种特性分析，然后向用户展示不同产品和脸部阴影产生的不同妆容。用户可以选择自己钟意的搭配，立即在线下单，或到实体店取货。这款APP能够记录用户的使用方法和购买的产品，进而了解到用户的偏好，并基于相似用户的选择进行智能推荐。这一个落地型的工具承担了数据采集、客户社群管理、产品智能推荐多种数字化战略的功能，千妆魔镜的APP已经拥有超过1400万用户，它成为企业和用户互动的品牌渠道，搜集用户互动信息的平台，也是企业至关重要的资产。确定增长层次、定义增长市场、形成增长地图、找到增长杠杆、衡量增长质量，这就是业务增长规划的核心五步，只有形成这样一个增长逻辑，构建出一个闭环型的“飞轮”，让业务增长有系统、有层次、有高度、有逻辑地图、并有质量。
