作者 | 胡赛雄（华为顾问、前华为后备干部系主任）
来源 | 华夏基石e洞察
1998 年，任正非在《不做昙花一现的英雄》的讲话中说道：
“有管理进步的愿望，而没有良好的管理方法与手段，必定效率低下，难免死亡。”
这句话放在现在的华为依然适用。
虽然现在的华为已经比1998年不知强大了多少倍，但伴随着企业同时增大的，管理出现了各种压力和阻力。
如何在平衡企业经营和管理，既是华为一直在探索的，也是其他很多企业一直在探索的。
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为什么说管理水平不能超过经营水平？
在一个企业当中，企业管理始终是为经营或者目标服务的。
经营能力是指要选择正确的事情来做；而管理能力则是指把事情做正确。
但是，一些企业管理者往往本末倒置，时刻揪住一些管理问题不放，结果忽略了经营问题，导致企业亏损甚至倒闭。
这也提醒我们，管理的水平是不能超越经营水平的。
过分关注细节问题，反而解决不了关键问题，这对于企业发展来说绝对不是个好现象。
只有具备了清晰的管理观，才能具有清晰的管理行为，也才会有合适的管理标准。
1、治中求乱，顺应变化
治中求乱，就是打破平衡继续扩张的问题。
华为大举进军海外市场的时候，正处在一个非常不确定性的业务环境中，怎么管理就摆在了桌面上。
拿乘坐出租车来举例，在海外打车，很多时候司机随手给你写的一份收据；又比如欧洲的中餐馆，基本都是手写发票，或者没有票据。
华为在有的国家拓展业务，初期甚至不得不一边设立子公司和开通美元账户，一边采用临时借支备用金的方式开展业务运营。类似问题数不胜数。
可以说，当时的华为在海外业务管理方面的经验基本为零，一切都是且行且摸索。
另外，海外业务刚起步，出现各种问题的样本数还不够多，是不是还有其他问题也未可知。
而管理是有成本的，没有业务规模，管理成本和管理的有效性都是问题。
这时候公司必须做出选择：到底是经营优先还是管理优先？
毫无疑问，公司首先要的是经营，管理是为经营服务的。
因此，在海外业务拓展初期，华为的管理总体上很宽松，有发票没发票，证明人和主管确认一下就可以了。
总而言之，华为在进军海外市场初期是治中求乱，顺应变化，远还没有达到乱中求治的时候。
2、经营思维要大于管理思维
企业经营宛如滚滚长江，在奔腾入海的过程中，必然伴随着泥沙俱下，有问题很正常。
只要在正确的目标牵引下滚滚向前，过程中的问题都将不再成为问题。
但我们也会看到，现实中一些管理者好像天生有“洁癖”，整天拿着显微镜找问题，舍本逐末。
企业很多问题是过程性和阶段性的，无须解决却非要解决就是做无效功。
企业能消灭所有的问题吗？
物理学告诉我们，孤立系统的熵值永远是增加的。
也就是说，企业的问题永远解决不完，管理者千万不能有除恶务尽的思想，因为除恶务尽本身也会因无谓消耗了企业的能量而成为真正的恶。
管理者一旦养成了盯着问题不放的习惯，就可能染上管理近视症，陶醉于局部最优而罔顾了全局。
比如，有一家连锁经营企业，他的加盟商为抢占商机，擅自增开了一个加盟店。
被发现后，这家连锁经营企业以加盟商事先未经审批为由，责令其关停并给出处罚。
这显然是管理思维在作祟。
加盟商有商业敏感是好事，企业应该给予鼓励；
况且加盟商并没有造成其他负面影响，过分打击反而伤害了加盟商的积极性。
此时企业要做的，应该是及时为加盟商提供辅导和支持。
事实上，企业经营的关键不在于解决问题，而在于提出正确的问题；
把资源分配给机会而不是问题，不断为企业输入负熵，以抵消内部熵增。
因此，管理者的思维必须是用经营思维来决定管理思维，让经营思维起的作用大于管理思维。
经营才是目的，管理只是手段，管理要为经营服务。
一旦经营和管理本末倒置，那么就会越做越烦琐，越管越没有效益，这也是很多企业缺乏活力的主要原因。
当然，这并不是说管理者从此就不需要关注问题，而是说所有的问题必须能够促进经营，这才称得上是一个需要解决的问题。
要想让经营与管理保持平衡，企业领导者的作用至关重要。
华为的成功就离不开任正非在初建华为时所制定的员工持股制度，后来他说：
“我创建公司时制定的这个制度，就是通过利益分配团结员工；
但那时我不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有很多种形式的激励制度；
我只是凭着自己过去的人生挫折，感悟到应该与员工一起分担责任、分享利益。
创立之初，我跟我父亲商量这种做法，结果他大力支持。
这其实是无意中插的花，没想到今天竟开得这么鲜艳，成就了华为的大事业。”
企业的竞争，说到底还是人才资产的竞争。
人不是靠“管”才在企业中发挥作用的，而应靠“经营”。
就像马云说的那样：“多花时间在人身上，才是最大的投资。”
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任正非：管理之神要向经营之神迈进
精细化管理绝对是企业界的热词。
与之相反的是，企业推行精细化管理的结果多半是“冰凉”的。
一些人把企业当成计算机，期望用指令和数字来实现对企业的全部控制，典型代表当属美国的“蓝血十杰”。
二战结束后，来自美国战时陆军航空队的十位精英，在福特汽车公司掀起了一场以规范和控制为特征的管理变革，以摆脱原来的经验主义管理模式，一度再现了福特当年的辉煌。
这十位精英也因此获得了“蓝血十杰”的称号。
但成也萧何，败也萧何，这种绝对的理性主义最终扼杀了企业的创新和活力，将福特重新带向了衰败。
“蓝血十杰”的故事说明：
当绝对的逻辑和数字控制了一切的时候，人其实已沦为逻辑和数字的奴隶，企业再难唤起让产品融合人性之美的初心和想象力了。
1、管理之神要向经营之神迈进
在大数据时代到来的今天，尤其值得我们警醒的是：
大数据不可能取代人的动机、想象、创意和决策；
充其量它只能为我们提供更为精准、随时迭代的决策分析。
2014 年，华为给公司历史上为管理体系做出突出贡献的员工颁发“蓝血十杰”奖。
“蓝血十杰”是华为公司的最高奖项，但颁完奖后，任正非却郑重地告诫大家：
“不要片面地理解‘蓝血十杰’。
我们要避免管理者的孤芳自赏、自我膨胀，管理之神要向经营之神迈进。
经营之神的价值观就是以客户为中心，管理的目的就是多产‘粮食’。”
任正非提到的这种经营理念，也是华为多年来一直坚持的基本准则。
就拿任正非自己来说，虽然他年事已高，但只要有重要客户前来，他都会亲自开车去接客户，表示对客户的重视。
然而有一次，当摩根士丹利首席经济学家史蒂夫·罗奇率领豪华投资团来访问华为时，任正非并没有亲自迎接，只是派了当时负责研发的常务副总裁去接待。
这让史蒂夫·罗奇很失望。
而任正非后来说：
“他又不是我们的客户，我为什么要见他？
他是带着投资团队来的，可跟我有什么关系？
我是卖设备的，当然只找买设备的人啊！”
从管理思维来看，来企业投资的都是“财神”，正应该好好招待；
但如果从经营思维来说，只有客户才是企业的“衣食父母”，经营好客户，才真正会经营好企业。
任正非虽然崇尚“蓝血十杰”，但更清楚“蓝血十杰”对企业集团规模的过度追求、对成本的过度控制等管理理念的极端性，不利于企业的发展。
所以，华为才将一切以客户为中心的经营策略和核心价值观当成企业不可动摇的旗帜。
现代企业面对动态多变的外部经营环境，每天都有新情况、新问题出现，组织内环境必须是动态和与时俱进的。
一些人坐在办公室想当然地“编程”来指导其他人的工作，可以想见其中的内容到底有多少价值！
企业运作类似于踢足球，岗位之间的配合和补位，与球员之间的配合和补位同理。
如果一纸说明书就能有效地指导球队运作，那么足球比赛未免太没有刺激、悬念和想象空间了。
而且，不管岗位说明书多么清晰，实际运作中岗位之间都会存在大量的盲区和灰色地带。
岗位说明书可能还会助长一些人的本位主义思想，甚至沦为一些人以界面不清晰为由推卸责任的护身符。
所以，企业与其大费周章地编写和维护岗位说明书，倒不如建立一种能激发主动性的利益共同体或事业共同体机制；
并对各自的核心职责做出大致的安排，让团队成员在具体业务实践中通过组织学习，与时俱进地找到适合他们的运作规律。
在日常工作的磨合中，自觉形成适度跨界、相互补位、主动担责和不推诿的工作文化。
2、容许不同经营单元间粗颗粒核算
一些企业热衷于在内部推行按单交付。
理由是按单交付可以按业务颗粒管理员工的工作量和工作结果，核算业务成本，传递经营压力，提高经营效率。
事实真的如此吗？
实际上，企业在这方面鲜有成功案例。
逻辑上正确的事情，经营上未必正确。
比如，按单交付如何确定每个派单的定价？
定价就是经营，传递经营压力绕不开定价。
业务颗粒不可能都是标准的、事先设计好了的，因此定价绝对是一项频繁而复杂的工作，中间必然产生大量的管理成本。
小作坊为什么难以做大，而企业就可以做大？
根源就在于小作坊凡事都涉及定价，导致内部交易成本太高；
而企业可以通过绩效文化等方式替代价格机制，让内部交易成本大幅降低，使企业运作更顺畅，团队协作更容易。
可以说，按单交付是把企业拉回了作坊时代，是把工具最大化，在实践层面根本无法达到企业的经营目的。
只要稍加分析，我们就能发现按单交付存在重大缺陷。
首先，它对组织目标会产生影响。
按单交付必然使交付主体从此不再关心组织目标，而将注意力转移到一个个派单的执行。
至于派单是否真的促进了企业经营，在他们看来将不再重要。
其次，它对客户体验会产生影响。
同等条件下，交付主体一定会优先响应派单而不是客户需求，从而导致客户体验变差，最终削弱了企业创造客户的能力。
最后，它对公司发展会产生影响。
交付主体一般会按照个人利益最大化原则来筛选派单，那些对公司有利但对个人现实获利无助的事情，今后可能少有人问津。
总之，企业可以容许不同经营单元间粗颗粒核算，但绝不可以把日常业务活动都拿来作为核算计量单位。
在激烈的市场竞争中，企业必须动态感知市场和客户需求的变化。
而经营一线是企业最敏感的神经末梢和执行单元。
管理如果最终消泯了一线的商业敏感，必将造成企业灾难性的后果。
3、过程只对经营结果负责
过于强化过程管控，也是一些企业的顽疾。
企业的目标是实现企业与客户之间的价值交换，没有结果，企业与客户如何交换？员工与企业如何交换？
可见，一切过程要素都只是为价值创造提供了可能，唯有结果才有交换的前提。
因此，企业的核心工作之一，就是确定各经营单元的价值定位和业绩目标，驱动各经营单元穷尽各种过程手段，确保结果达成。
目标代表了管理者对经营结果的承诺，过程代表了管理者如何兑现承诺；
目标相对稳态，过程相对动态；
目标需要考核，过程需要纠偏。
只要目标符合预期，过程没有大的偏离，企业就应大胆授予管理者在过程管理上的灵活机动权。
华为一直要求提高企业效率，但这并不是说员工埋头苦干就行了。
在华为看来，如果企业过于关注过程管控，就会令管理者专注于行动本身，而忽略了价值创造的结果和目标。
在华为，不管是员工还是管理者，他们的工作过程、工作中的表现等，都不是考核的关键因素之一；
只有目标达成，产生业绩结果，才是最有效的。
至于过程如何操作，则由管理者自行决定。
所以在华为，认知不是任职的要素，关键还要看管理者的贡献。
总之，未来充满了不确定性和变化，如果没有“将在外，君命有所不受”的机制，管理者的能动性和创造性就得不到应有的发挥。
过程管控总的原则是：
触发管控的信号必须源于真实过程的偏差，而不是事先设定的虚拟过程。
各经营单元如果达成了经营结果，且过程没有原则性问题，就可以在很大程度上获得过程管控豁免权；
如果经营结果达不到预期，就有必要进行有针对性的过程管控。
前面提到，市场机制之所以比计划机制有效，原因就在于计划机制偏重过程管控，但设定的虚拟过程是否有效，有待实践进一步检验；
市场机制则恰好相反，它偏重结果管控，过程是放开的，这就为实践者提供了路径选择上的多样性，增加了成功的概率。
为什么有些企业流程化管理变革效果不彰，其中一个重要原因就是：
一些流程设计者把关注的重心放在过程规范性上，而忘了流程到底对什么经营结果负责。
关于流程，我们应该这样理解：
流程是聚焦特定经营结果，对资源和要素整合管理的业务流。
模糊了流程对准的经营结果，流程过程的有效性自然也就无从谈起。
本文编自胡赛雄新著《华为增长法》（中信出版社出版）。
