中华全国总工会近日公布的一项调查结果显示，全国新就业形态劳动者已达8400万人，占职工总数的21%。
美团配送发布的一份报告披露，美团2022年共有624万名骑手。而2021年这一数字为527万，一年净增97万。
有专家说，骑手（快递员）和网约车司机是新业态从业人数最多的。大家熟悉的还有直播从业者。
猜一猜，哪个行业转到新业态的最多？
有人会说是教培。但即使它所有人都转行，也比不上我们的房地产。
“在过去的20个月中，我们优化了3万多名员工，在员工的减员与安置问题上，易居付出了巨大的成本代价”，这是周忻4月3日在业绩会上说的话。
3万多名员工，这个时候，成为企业析出的成本。过去20个月，很多房地产企业动辄裁员百分之二三十甚至四五十，由于整个行业从业人员数量庞大，仅流出的人员总数可能就超过某个行业的从业人员总数。他们去了哪里？估计相当一部分流向了新业态。
作为易居企业控股(02048.HK)董事局主席，周忻这句话只是一笔带过。当天的重点不在这里。
平素里，周忻说话中气足，气场大。但据参加业绩会的朋友讲，那天周忻的话语里可以听出明显的疲惫，有点蔫。
还有人听出了诚恳。有媒体报道说，周忻20多分钟的讲话里，不停地道歉，反思。
在周忻过往20年的职业生涯里， 这是极为少见的黯淡时刻。上一次还是钜派投资，连续亏损而退市；钜派财富还因无法按时兑付引发无数纠纷。周忻虽然一度成为钜派投资的最大股东，但他更强调自己只是投资人的身份。
回头看，周忻曾是房地产领域最成功的资本运作高手，没有之一。那些年，多少次传来周老板敲钟的消息？
当然，最高光的，还是2018年7月易居企业上市。在它的股东名册里，写满了中国地产界响当当的公司，以及个人名义入股的老板们。你能想到的民营大房企，尽入彀中。
将主要客户全部变成主要股东，这是周忻的厉害之处。比如，上市前，恒大、碧桂园、万科分别持股15%。既然是股东，出来站台就是自己家的事。
半个地产圈都是自己的股东，这样的人脉资源，规模不做大几乎就没有天理。所以，上市当年，易居管理层就提出次年GTV到万亿的目标。
可是，2019年易居GTV只实现了6707亿元。这并不能阻止周老板继续抬高目标尺的欲望。正如他在今年4月3日业绩会上说的，“甚至喊出2.6万亿元GTV的目标”。
其实当年不少人就纳闷，易居2.6万亿元GTV 是怎么定的？
有好事者查了资料，2020年上半年贝壳的交易额是1.33万亿元，以此推算，全年应该有2.6万亿。光靠易居自己是怎么也追不上了，但可以借外力。周老板的人脉可不止地产圈。
这次他拉上了阿里。2020年9月16日，天猫好房成立。虽然阿里才是大股东，但卖房子是专业活计，操盘还得是易居团队。天猫好房成立之初，管理层内部就有“对标贝壳”的初衷。不管怎么样，2.6万亿元GTV的目标，先这么定了再说。
后面的事，我们都知道了，易居从来没实现过GTV万亿的目标，天猫好房也没实现过2万亿的目标。可见的将来，恐怕也够不着。顺便说一句，早在天猫好房刚成立的时候，我们就对其模式和前景明确表达了“不看好”的态度，现在还是。
资本市场对过度依赖大客户是充满警惕的，比如A股欧菲光等，被踢出苹果供应链，股价就暴跌。易居今天巨额亏损的困境是过度依赖大客户导致的吗？
周忻反思说，“从2007年开始，易居就没有解决好地产客户过于集中的问题，头部客户的集中度非常高，导致了在行业下行的时候，对易居的整个业务造成了巨大的影响。”
但实际上，易居上市前与46家房企签订了战略合作协议，年期介于1至6年；即便其中25家客户的收入占比在2017年达到45.7%，也不能说是过度依赖大客户，甚至称“头部客户的集中度非常高”都有点勉强。
易居市值最高的时候也没到300亿港元（4月4日市值9.97亿港元），前25家客户收入占比不到一半，在资本市场算是正常的结构。
周忻在业绩会向投资人道歉说：“易居出现问题，和团队的专业度无关，是我自己在战略把握和决策上出了问题。”
片面追求规模，给管理团队下达无法企及的KPI指标，主要是他作为董事局主席要承担的责任；但另一个方面，是他想承担也无法承担的，那就是行业剧烈下挫所导致的碾压效应。
这不是周忻一个人的问题，也不是易居一家企业的问题，而是一批老板、一批企业的共同问题。甚至也不只是房地产一个行业的问题。
任何一个习惯于高增长的行业，突然失速，那些无视监管信号，拼命踩油门、高杠杆高负债的企业，没有翻车只是撞到隔离墩，算是很好的结果了。
无论是3万多人被动离开一家企业，还是数以百万计的人被动离开一个行业，都是这个行业资产出清要支付的代价。经济下行期，失业，放在任何一个家庭，都是沉重的。
有朋友说，周忻那天的道歉很有诚意。那必须的，因为他在讲话里主要是推销易居的债务重组方案。如果这种场合，态度还不能诚恳，那就是故意惹怒债权人。
前些天，听一位研究经济史的学者说：你们媒体总喜欢说穿越周期，恐怕有些幼稚。一个小周期要30年，长周期则要100年。中国生存30年以上历史的市场化大企业都没多少家，请问你让他们怎么穿越？
周期的海洋里，总不免惊涛骇浪。其间的过程，是血泪的教训，也是淬炼的智慧。有些老板是精明，有些老板是侥幸，有些老板是自恋，而智慧，它从不作声。
“请给我一次机会，重新来过。”
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