在一个风雨交加的夜晚，破败的古堡里，伴随着滚滚惊雷落下，手术台上，一个由各种人体残肢拼凑而成的“生物体”右手动了一下。
这是1931年上映的影片——《科学怪人》的一个场景，疯狂的科学家弗兰肯斯坦试图像上帝一样创造生命，他利用雷电，让手术台上拼凑的“躯体”有了生命。
这部影片被誉为科幻片的始祖，以至于后来以科学怪人为主题的电影，在形象上或多或少都借鉴了片中的造型，据说当年曾有观众被这部影片吓到晕厥。
影片上映的那一年，美国的明尼苏达州，一个8岁的小男孩看了这部片子，从此迷上了电能。
后来他成年后，为医院修理各种电子医疗设备，而后他遇到了一个商机敏锐的搭档，两人一起创立了一家企业，为医院提供维修服务。
这家企业便是美敦力的前身，而它的名字——Medtronic，正是医学（Medical）和电力（Electronic）的结合。
据美敦力公布的2022财年第四季度及全年财务业绩，公司第四季度净销售额为80.89亿美元，同比下降1%。归属于公司的净利润为14.92亿美元，同比增长9%。
全年公司净销售额为316.86亿美元，同比增长5%。归属于公司的净利润为50.39亿美元，同比增长40%。
美敦力给投资人带去的回报只是公司价值的一部分体现，回顾美敦力数十年的发展历史，公司发明和生产先进医疗产品无数，无数患者因此而受益，生命得以延续下去。
有位中国患者说：“我佩戴过好几个心脏起搏器，没有Bakken的发明，我的生命35年前就结束了！”
Earl Bakken正是我们开篇提到的那个小男孩，也是美敦力的创始人之一。
无数人的生命因美敦力而根本改变，正如这家公司一直践行的愿景一样：减轻病痛、恢复健康、延长寿命。
而美敦力发展的这段历史不仅是公司的成长史，更是美国医疗器械行业及其监管逐渐走向成熟的历程。
美敦力——医学（Medical）和电力（Electronic）的结合
上世纪四十年代，二战刚结束，美国总统罗斯福向著名科学家、曾于二战期间担任白宫科学研究与发展办公室负责人的范内瓦布什（Vannevar Bush）致信。
在信中，罗斯福提出了四个问题，其中一个问题就是：
“在科学与疾病的斗争方面，我们现在应如何组织新的项目，以便在未来继续推进在医学和相关科学领域的工作？”
罗斯福的这个问题，开启了美国二战后科学和医学的发展。
彼时，镍镉电池、锌汞电池等电源以及晶体管这一基础的电子元器件被发明，战时医学也推动了麻醉、输血、血管缝合技术、抗生素等方面的进步。
医学技术在蓬勃发展，电力技术方兴未艾。
大好的技术背景下，伴随着政府和私人基金会加大对医学的投入，外科手术技术和医学研究水平不断提升。
这使医学和电力的结合创新成为可能，美敦力由此诞生。
顾名思义，美敦力（Medtronic）的名字就是医学（Medical）和电力（Electronic）的结合。
美敦力的创始人之一——Earl Bakken1924年出生在明尼苏达州明尼阿波利斯市，父亲是第二代挪威移民。
虽然幼年时的那部电影给他开启了兴趣之门，但Earl Bakken在电上的兴趣远不止于此。
Earl Bakken从小就喜欢与电线、插头等打交道，曾组装过一个能“抽”手卷烟的Erector Set机器人。
十几岁的时候，他甚至还发明了一台“亲吻测试仪”，据称能通过亲吻动作测量情感的强度。倘若这个仪器出现在今天，或许也能成为网红产品吧。
少年Bakken在家里地下试验室成年后的Earl Bakken没有再纠结于这些奇思妙想的小玩意，而是去为医院修理各种电子医疗设备，如此一来，他这一生大概也就在修理工的生涯中度过。
但他遇到了一个陪伴几十年的搭档。
美敦力的另一位创始人Palmer Hermundslie是Earl的姐夫，这位拥有企业家天赋的创始人，十几岁的时候就创立了自己的冰块生意。
最开始，就是Palmer从Earl业余为医院修理电子医疗设备中嗅到了商机，才提议创立一家企业。
1949年，美敦力在一间废车库中诞生了。
此处闲扯一句，据传苹果、谷歌、亚马逊、惠普这些硅谷互联网巨头都诞生在车库，就连迪士尼，其经典形象米老鼠，据说也是创始人华特在父亲的车库里看见一只老鼠，找到的灵感。
和很多传奇公司的起步一样，最初的美敦力只是一家小作坊，业务是为医院维修医疗器械。
然而在之后的四十年，美敦力历经了行业的起起伏伏，最终精准选择了起搏器这个赛道，并把起搏器业务做到16亿美元规模，稳居行业首位。
技术发展初期：起搏器行业的赢家
在科学发展的历史上，总是有一些关键的人物和事件，影响了整个医学的进展。
影响历史进程的同时，自身也在被影响。
美敦力参与了医学历史进程的发展，无形中也改变了自身。
50年代初，美敦力已经成为Sanborn、Gilford、Advanceds等医疗设备公司在美国中西部的经销商，并从卖产品走向造产品，为客户生产接近100种设备，但只有10种形成了产品线。
在美敦力出现之前，已经有了体外起搏器，用于治疗手术后出现的心脏传导阻滞。
但这种起搏器需要连接电源插座，可想而知一旦停电的后果。
1957年的万圣节，就发生了这样的惨剧，明尼苏达州大面积停电，一名婴儿患者意外身故。
这场事故警醒了人们，明尼苏达医院的Lillehei医生请求Earl设计一种自带电源的起搏器。
事实证明，这位电力天才少年相当给力，Earl只用了四周时间，就发明了世界上第一台由电池供电的佩戴式外部起搏器。
从此，心动过缓的患者无需担忧停电导致生命逝去。
尽管事情的起因是一场悲剧，但之后的发明却造福了无数患者。
起搏器产品很快得到持续改进，1960年，美敦力推出了第一款植入式心脏起搏器Chardack-Greatbatch。
美敦力无疑是这个行业的早期先行者，但在那个年代，起搏器行业高速成长，初期行业的技术壁垒不高，控制电路等这些零部件，可以从供应商处获得标准产品。
除了美敦力，当时的医疗器械市场上，还有很多玩家，Cordis、American Optical、GE、Electrodyne……
时至今日，这里面的一些企业在医疗行业里也是鼎鼎大名，但在起搏器这一细分赛道，最终胜出者却是美敦力。
Cordis曾推出功能复杂的高价起搏器、GE让X光机部门销售起搏器、Electrodyne坚持不采用经静脉导线和按需起搏……
而美敦力当时只做了一件关键的事。
他们建立了面向医生的销售团队，为医生提供服务，并且从医生那边理解用户需求。
或许是因为Earl早年在医院维修设备的经历，两人一开始就非常注重与医生的沟通。
他们意识到，医生通常比较谨慎，需要的是易用且可靠的产品，而非更容易发生故障的最先进技术产品。
技术发展关键期：新玩家的挑战
技术变革的领域，总是让很多玩家战战兢兢，即便是那些看似已经坐稳行业大佬的人，也总觉得头上悬着达摩克利斯之剑。
这如同掷骰子一样，一个决策有所失误，就是满盘皆输。
更何况稍微好点的行业都有群狼环伺，但凡是块肥肉，不知有多少人在盯着。
1970年代70年代，起搏器行业的高增速吸引了更多竞争者的目光，而这次，美敦力迎来的竞争对手是熟悉他们的人。
美敦力前员工Manuel Villafana在1972年创立了Cardiac Pacemaker（CPI），前销售代表Albert Beutel于1974年创立Intermedics。
这些新玩家熟悉美敦力的成功打法，采用了正确的销售策略，行业竞争加剧。
更关键的是，行业的重大技术的迭代在悄然发生。
1973年，CPI首先推出锂碘电池起搏器，延长了起搏器使用寿命；同年Cordis推出了可编程起搏器；而Intermedics则成为起搏器小型化的代表。
遗憾的是，美敦力没有跟进这些最新技术。
前面说过，美敦力维护好了和医生的关系，这种信任帮助公司建立起了强大的壁垒，抵御了外界竞争者的进攻，即便有新产品出现，医生们也更愿意使用美敦力的成熟产品。
但同时，也正是因为这一优势，使得美敦力一直躺在原有的舒适圈里，没有及时跟进这些最新技术。
曾经这是他们最好的护城河，在行业发生重大技术变革的时候，昔日护城河反而变成了安逸的枷锁，美敦力躺在舒服的温床上，当反应过来时，再去追赶已经为时已晚。
新玩家们把握住了重大技术迭代的机会，快速抢占市场份额。
1970到1985年，美敦力的市场份额直接下降了一半。
公司丧失了技术领跑者的地位，锂电池产品推出时间落后CPI 4年，可编程产品落后Cordis 5年。
当然，这还不是美敦力面临的最糟糕的情况。
很多时候，人最后往往不是败于外界，而是败给自己。
随着起搏器产品的快速迭代，对产品质量的考验加大，偏偏美敦力在此期间爆发了两次致命性的质量危机。
1975年初，两台公司刚推出不久的产品——Xytron起搏器发生故障。
而美敦力对此事的处理堪称糟糕，最初他们认为需要密切监测2400名使用早期Xytron设备的患者，但在1975年6月认为不再需要监测。
糟糕的情况出现了，次年8月，公司宣布植入的52600个Xytron中9800个存在问题，11月再增加1万件，1977年10月又增加17000件。
这导致公司首次大规模发出产品警告。
更糟糕的是，因为公司的处理方式不够透明，没有及时告知医生产品问题情况，直接损害了在医生群体间的信任，昔日最强的壁垒也开始坍塌。竞争对手借机挖走了公司部分销售团队。
回过头来看，重大技术变革固然是竞争对手抢走市场份额的重要因素，但美敦力自身因素也同样不可忽视。
1981-1984年间的第二次质量危机，则使美敦力迎来其历史上的“至暗时刻”。
1981年底，公司发现6972型起搏器导线绝缘材料会随着时间推移产生裂缝，并于1984年3月对6972型导线发出警告。
这导致美敦力在1985财年首次出现营收负增长，CEO Dale Olseth就此去职，而美敦力市占率也降至历史最低的不足30%。
虽然美敦力凭借后续的种种手段，挽回了阶段性的败局，但这段经历依然在提醒我们，企业发展，尤其是医疗行业这种性命攸关的行业，质量和信任尤为重要，堪称公司生命线。
东西方医疗行业的宿命——医保控费
时间拉回到四年前，2018年，国内医保局开启了药品的带量采购。
自那起，A股的医药便拉开了低迷的走势，虽然疫情那几年，医药行业曾经有过短暂的辉煌，但从去年年中开始，医药又开启了下跌。
其实医保控费并不是什么新鲜的政策。
三十多年前，大洋彼岸的美国刚刚经历了医疗费用的高速增长，政府终于下定决心进行成本控制。
1983年，美国政府推行以诊断相关分组（DRGs）为付费基础的定额预付款制（PPS）。
这一政策导致美国起搏器植入量从1981年的12万例下降到1985年的不足9万例，直到80年代末才回升至10万台。
作为和民众福祉息息相关的健康产业，这大概是医疗行业不可避免的命运。
与此同时，医保控费也改变了美国医疗行业的生态，多数原来独立的社区医院加入了某个医院系统。
不少原来在独立诊所行医的医生放弃自治权，与医院结成合伙关系。
这些兼并扩张的市场行为主要基于降低成本和提高赔付的考虑。
自此，医生的采购话语权开始下降，医疗器械行业集中度进一步提高。
至此，行业的业务多元化和跨国经营趋势开始显现。
技术成熟期：龙头的垄断，多元化步伐的开启
80年代末，医疗器械行业的主要玩家为美敦力、礼来CPI、Sulzer Intermedics、Telectronics、Siemens Pacesetter五家。
1986年，董事Winston Wallin继任美敦力公司CEO，他曾担任Pillsbury COO，负责过农业、餐厅等业务。
也是这一年，美敦力的速率响应型起搏器获批，依靠技术迭代的机会重获领先。
这也是自70年代后，美敦力首次引领了起搏器技术的重大迭代。
新产品很快为市场所接受，使美敦力市占率快速回升。
此外，1985年，行业内首款心律转复除颤器（ICD，用于预防心动过速导致的猝死）上市，并于1986年被纳入Medicare。
这为心律管理行业打开了第二增长曲线，将行业极值提升一倍以上。
由于ICD与起搏器技术相近，切入这一赛道的企业基本是起搏器的原有玩家，美敦力正是这一批玩家中的王者。
利用在起搏器领域的传统优势，美敦力在90年代推出ICD产品后，就长期保持领先地位。
那段期间，美敦力也优化了研发和产品迭代流程，加大研发投入，加快了新品推出速度。
这一切，帮助美敦力持续保持领先，坐稳了心律管理龙头地位。
Wallin也开启了美敦力的多元化历程。
在1985年起搏器、机械心脏瓣膜、神经刺激业务的基础上，十年间，美敦力收购了组织瓣膜、心脏手术导管和支架、用于心脏搭桥手术体外循环的血泵和膜氧合器等业务，在心血管领域进行相关多元化。
随着起搏器行业渐步入成熟期，重大技术迭代放缓，美敦力这些原有的优秀玩家，终于构筑了较高的技术和专利壁垒。
行业竞争格局开始趋于稳定。
到90年代末，市场中这个赛道中的玩家只剩下美敦力、Guidant和St.Jude Medical三家。
Guidant2006年被波士顿科学收购，St.Jude Medical2017年被雅培收购。
美敦力以50%的市占率稳居龙头。
这一切，都为美敦力之后的扩张打下了坚实基础。
行业天花板的突破：并购的道路
到20世纪末，心律管理行业中起搏器市场规模的增速已经降至个位数，除颤器ICD成为行业增长主要驱动。
面对行业天花板，美敦力开始了自己的多元化道路。
实际上，早期的美敦力也曾走过多元化的道路，1962 年，美敦力的产品线一度有 21 种之多，并为此投入了大量的市场和研发费用。
但这却导致公司亏损越来越大，资不抵债。
在财务压力下，公司不得不专注于起搏器业务，并在1963 年成功扭亏为盈，步入正轨。
如今，已经今非昔比的美敦力，又要开始了多元化。
可惜开局不利，1997年，公司自主研发的Wiktor心脏支架上市，进入当时竞争激烈、增长迅猛的支架市场。
然而，由于竞争对手意外提前推出产品等原因，1998财年下半年公司支架业务量价齐跌，当年带来5000万美元的亏损。
此时，CEO Bill George面临着选择：
如果放弃多元化回归主业，美敦力可以偏安于心律管理业务，可能在未来被收购，成为一家械企巨头的心律管理部门；
或者他可以选择放手一搏，通过并购重获增长。
Bill George最终顶住了内部压力，选择利用当时股票市场的高估值开始收购。
1998年下半年至2001年，美敦力共斥资133亿美元拓展了外科、糖尿病两个领域，并补强了心血管业务，支架业务也于2000年恢复正增长。
到2002年，美敦力的业务包括心律管理、冠脉、主动脉和外周血管、心脏瓣膜；脊柱外科、耳鼻喉科、神经刺激、外科技术以及糖尿病。
来源：信璞投资 美敦力年报1960年，Earl Bakken亲自写下了美敦力的公司使命：减轻病痛、恢复健康、延长寿命。这伴随了美敦力后续几十年的发展。
2011年，美敦力空降了一位CEO，一张亚裔面孔的Omar Ishrak。
Omar有强大的学术和职业背景，是英国名校的电气工程专业博士，并在2016年入选美国医学和生物工程学院（AIMBE）院士、2020年当选为美国国家工程院院士。
他还在GE工作了有16年（1995-2011），入职美敦力之前任GE 医疗系统总裁兼首席执行官。
Omar任职美敦力CEO期间，一直专注于公司的三大核心战略：疗法创新、全球化和经济价值。更为重要的是，Omar 领导和策划推动了美敦力的医械称王并购之战——收购柯惠。
Omar在CEO一职上一干10年，至2020年才退位。荣休后，接替他的是同样拥有GE背景的Geoff Martha。
2010年至2021财年，美敦力收入从158.17 亿美元增长到301.17亿美元，年化增速 6.0%，剔除收购柯惠影响，年平均增速仅1.3%；员工人数从 约4万人增长到近10万人，人效从40.3万美元降低至30.8万美元，主要受收购柯惠以及疫情影响。
写在最后
1949 年创立至今，美敦力已有七十余年的历史。
最初十年，美敦力是一家经销商和小作坊。之后四十年，美敦力把起搏器业务做到 16 亿美元规模，稳居行业首位。最近二十年，美敦力通过并购成为了多元化的国际医疗器械巨头。
这段历史不仅是公司的成长史，也是美国医疗器械行业及其监管逐渐走向成熟的历程。
回顾美国医疗器械行业这波澜壮阔的几十年，非线性的重大技术迭代带来了行业洗牌。
当重要的新技术出现时，领先者若不及时跟进，竞争对手会很快夺取份额，这正是美敦力在70年代到80年代上半叶的遭遇。
好在美敦力后来成功扳回一局。
美敦力发展的几十年，经历了技术的变迁，经历了美国的医保控费，经历了诸多竞争对手的挑战。
即便如此，它依然坐稳了行业前列的位置。至少在起搏器领域这个子赛道上，依然牢牢保持着龙头地位。
翻阅历史，我们会注意到：
1、技术迭代始终是制造型企业长期的挑战，特别是非线性的重大技术迭代会给予新玩家改变竞争格局的机会。
2、医疗器械行业相对普通制造业及药品行业具有一定特殊性，由于与医生实操过程联系紧密，医生的保守性和对品牌及其产品较强的黏性在一定程度上延缓了新技术的冲击，但当重大技术迭代发生时，领先者仍应快速跟进以避免市场份额的严重损失。
3、而当技术迭代放缓、产品和行业走向成熟，领先者可通过渐进式创新不断加高壁垒，结合其渠道优势和客户黏性，新玩家难以以差异化产品入局，竞争格局将趋于集中。
4、美敦力在世纪之交大并购中选择处于成长性赛道的龙头公司作为标的的战略是成功的，相较于并购成熟业务，医械龙头在并购新兴企业时能够更好地在销售渠道、注册审批、研发等方面为其赋能，实现协同。
如果我们把目光放回国内的医药行业，回顾最近医药的反弹，虽然整体反弹力度很微弱，但在这反弹过程中，一些子赛道已经表现出来。
以史为鉴，梳理美敦力的发展，或许中国医疗器械的未来，我们已经可以看见。
即便不可避免地也要面临集采的压力，但历史告诉我们，优秀的公司最终将走出来，获得更广泛的龙头地位。
而我们需要做的，只是找出如美敦力一般的公司，它们拥有优秀的技术基因，选择了一个优秀的子赛道，只等时间让它们绽放光芒。
注：本文主要参考资料来自知名价值投资者机构-信璞投资（亦是聪投严选私募）的研究报告，原文27页，体现了一家买方机构扎实的研究态度。有兴趣进一步学习可以点击原文《美敦力研究——从技术迭代和并购战略看国际医械巨头的成长》。
其他参考资料：
[1]《科学：无尽的前沿》
[2]跨国医业巨头：美敦力（Medtronic）
—— / Cong Ming Tou Zi Zhe / ——
编辑：慧羊羊责编：艾暄
