警惕“红眼病”

文:秦季章

零售变革以队伍为本,最初最大的变革,就是改革了营销队伍的薪酬激励制度。将理财专员、理财经理、个贷客户经理以及后来的信用卡DS、大堂经理等一线营销服务队伍的薪酬切包,按一定的固浮比切分成固定薪酬和绩效薪酬,固定薪酬根据年度(今年改为半年度、今后改为季度)KPI综合考评定级来确定,绩效薪酬根据产品计价积分计算,同时开发绩效系统,让员工可以及时查询绩效薪酬积分,并基本做到按月及时兑现。

零售变革后,零售储蓄、理财等主要业务加速增长,保险、信托、基金等难点业务不断突破,起决定性作用的是营销队伍的薪酬激励制度改革,员工的绩效奖金不再根据机构的考核得分分配,而是根据个人业绩多劳多得、少劳少得。随着业绩增长,员工的薪酬相应增长,特别是业绩排在前10%、20%的员工,绩效薪酬增加50%、100%以上,于是越来越多的人从清闲者转变为奋斗者。

往前看,业绩好的员工的薪酬还要有更大幅度的增长。以财富管理队伍为例,股份制银行在吉林本地的绩优客户经理,年薪过30万的很正常,过50万、80万的很多,过100万的也不少。

可以肯定,吉林银行员工收入差距将会拉大,业绩好的员工的收入会超过网点行长、支行行长、分行行长、总行行长。

面对这种情况,从同业过往的改革实践看,很容易滋生“红眼病”。会有一部分人质疑,他们为什么拿这么多?难道他们不是靠银行的平台和资源做业务的吗?他们做业务难道离得开我们的支持吗?他们的业绩里难道没有我们的贡献吗?他们的奖金难道不应该分一部分给我们吗?

这个时候,如果管理层不能正确应对,往往就会被中国几千年遗传的“不患寡,患不均”的落后意识所绑架,用各种名目调节高绩效员工的高收入。一些同业就是犯了这一个错误,改革的成果毁于一旦,队伍的积极性骤然下降并很难再调动,管理层的信用从此大打折扣。

优秀同业则相反,信守管理信用,坚持多劳多得的薪酬激励机制,鼓励员工高收入,因为员工收入越高,给银行创造的价值就越大,最后形成奋斗者不断涌现的良性氛围——正如我多次讲过的招商局能够孕育出招行、平安、中集等世界500强企业的秘诀,就在于“一个人干三个人的活,拿两个人的钱”。

吉林银行志在打造优秀城商行。学习借鉴优秀银行的经验,我们应当以零售营销队伍激励机制市场化改革为突破口,进一步将多劳多得的薪酬分配制度推而广之,推广到分行零售分管行长队伍,推广到以营销为主责的二级支行行长队伍,推广到依托资本市场展业赚钱的资管业务团队,推广到总分支零售管理团队,推广到金融市场、同业、公司、机构、普惠等条线的营销队伍和管理团队,形成覆盖前台所有营销队伍与管理团队的新的薪酬分配制度。与此同时,针对中后台管理团队,建立与前台业绩一定比例挂钩,以及与所在团队和个人绩效考核结果直接挂钩的薪酬分配制度,适当拉开差距。中后台干部员工的整体薪酬水平,应当随着前台的整体薪酬水平提高而提高,做到水涨船高,一起分享吉林银行的发展成果,以此调动大家的积极性。

总之,通过零售变革,零售条线前台奋斗者多劳多得的市场化激励机制初步建立,就已经显示出巨大的威力,全行上下应当高度警惕“红眼病”,决不允许回到滋养清闲者的“大锅饭”分配制度这条老路、绝路上去。如果任“红眼病”蔓延、被“红眼病”裹挟,必定会打击改革变革所激发的奋斗者的积极性,吉林银行的改革发展就会停滞甚至倒退,就不可能实现优秀城商行的愿景目标。这是一个关系到吉林银行向何处去的重大问题,全行必须按照董事长的要求,进一步破除障碍、形成合力,坚决支持并身体力行基于业绩拉大差距的市场化薪酬分配制度,即使个人收入暂时不高,也能真心实意为奋斗者多劳多得点赞欢呼,在全行形成奋斗者光荣、清闲者尴尬的氛围。只要我们做到了这一点,吉林银行就拥有光明的前途。

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